# OUTLINE DETAIL — BAB 2
## Keselarasan Strategi Bisnis dan SI

> **Bagian:** I — Konteks Strategis dan Organisasi  
> **Level:** Menengah  
> **Estimasi Halaman:** 18–22  
> **Target Kata:** 4.500–5.500

---

## SEK 2.1 — PEMBUKA

**Opening Bridge dari Bab 1:**
*Bab 1 mengungkap bahwa SI adalah kapabilitas strategis, bukan beban teknis. Namun kapabilitas strategis hanya bernilai jika diarahkan pada tujuan yang tepat. Kenyataannya, banyak organisasi memiliki SI yang cukup canggih — tapi sistem tersebut tidak menjawab pertanyaan-pertanyaan yang benar-benar penting bagi manajemen.*

**Hook:**
Sebuah perusahaan manufaktur nasional menginvestasikan Rp 12 miliar untuk sistem ERP baru. Tiga tahun kemudian, hasil audit menemukan bahwa 60% fitur sistem tidak digunakan — bukan karena pengguna tidak terlatih, tapi karena sistem tidak dirancang berdasarkan apa yang *manajemen* benar-benar butuhkan untuk memutuskan arah bisnis.

**Pertanyaan sentral:** "Bagaimana memastikan bahwa sistem informasi yang dibangun atau dipilih sebuah organisasi benar-benar akan menggerakkan strategi bisnis yang diinginkan?"

**Panjang:** 3 paragraf

---

## SEK 2.2 — MODEL UTAMA (Gambar 2.1)

**Nama Model:** Kerangka Keselarasan Strategis Henderson-Venkatraman (Adaptasi)

**Mermaid diagram:** `graph TD`, 4 kuadran + panah keselarasan

```
Quadrant 1: Strategi Bisnis (domain bisnis)
Quadrant 2: Strategi SI/TI (domain teknologi)
Quadrant 3: Infrastruktur & Proses Bisnis
Quadrant 4: Infrastruktur & Proses SI/TI
Panah keselarasan: strategis (horizontal atas), operasional (horizontal bawah), lintas domain (vertikal)
```

**Penjelasan per node:**
1. **Strategi Bisnis** — Visi pertumbuhan, pasar yang dibidik, diferensiasi kompetitif. Ini yang harus menjadi *driver* semua keputusan SI.
2. **Strategi SI/TI** — Portfolio aplikasi, platform teknologi, roadmap digitalisasi. Harus *derived from* strategi bisnis.
3. **Infrastruktur Bisnis** — Struktur organisasi, proses, sumber daya manusia. Mengimplementasikan strategi bisnis di level operasional.
4. **Infrastruktur SI/TI** — Sistem, jaringan, database. Mengeksekusi strategi SI di level operasional.
5. **Keselarasan Strategis** — Hubungan horizontal antara strategi bisnis dan strategi SI: apakah SI roadmap menjawab arah bisnis?
6. **Keselarasan Operasional** — Hubungan horizontal bawah: apakah sistem yang dibangun sesuai dengan proses bisnis nyata?

**Paragraf penutup model:** Masalah paling umum bukan pada satu dari ke-4 kuadran, tapi pada panah keselarasannya — strategi bisnis berubah, tapi SI roadmap tidak ikut berubah.

---

## SEK 2.3 — DEFINISI KUNCI

1. 📌 **Keselarasan Strategis SI (*Strategic Alignment*)** — Tingkat kesesuaian antara strategi bisnis organisasi dengan strategi, investasi, dan deployment sistem informasinya (Henderson & Venkatraman, 1993; diperbarui Luftman et al., 2022). Relevansi: ketidakselarasan adalah penyebab utama ROI SI yang rendah.

2. 📌 **Portofolio SI (*IS Portfolio*)** — Kumpulan semua sistem informasi yang dimiliki atau dioperasikan sebuah organisasi, dievaluasi secara kolektif berdasarkan kontribusi terhadap tujuan bisnis (McFarlan, 1984; diperbarui Ismail & King, 2023). Relevansi: manajer perlu mengevaluasi SI secara portofolio, bukan sistem per sistem.

3. 📌 **Tata Kelola SI (*IT Governance*)** — Kerangka kebijakan, proses, dan struktur yang memastikan penggunaan SI mendukung dan memperluas strategi serta tujuan organisasi (COBIT 2019; ISO 38500). Relevansi: governance adalah mekanisme untuk menjaga keselarasan secara berkelanjutan.

4. 📌 **ROI Sistem Informasi (*IS ROI*)** — Rasio nilai bisnis yang dihasilkan oleh investasi SI terhadap biaya total kepemilikannya, mencakup manfaat tangible (penghematan biaya) dan intangible (kecepatan keputusan, kualitas informasi) (Sharda et al., 2024). Relevansi: manajer perlu bisa mengukur dan mengkomunikasikan nilai SI kepada stakeholder non-teknis.

---

## SEK 2.4 — KONSEP INTI

### 2.4.1 — Model Keselarasan Henderson-Venkatraman
**Argumen utama:** Model HV (1993) — meski sudah 30 tahun, tetap relevan karena mengidentifikasi 4 pola keselarasan yang masih terjadi di organisasi modern.
**4 perspektif keselarasan:**
1. *Strategy Execution* — Bisnis mendrive → SI mengikuti
2. *Technology Potential* — SI memungkinkan strategi bisnis baru
3. *Competitive Potential* — Kemampuan SI baru menciptakan peluang bisnis
4. *Service Level* — SI sebagai penyedia layanan internal terbaik
**Insight:** Organisasi sukses biasanya menggunakan >1 perspektif secara sadar. Yang gagal biasanya hanya tahu satu.

### 2.4.2 — Mengapa Keselarasan Sering Gagal
**Argumen utama:** Data menunjukkan keselarasan masih jadi masalah utama — meskipun sudah puluhan tahun dibahas.
**5 penyebab gagal selaras:**
1. Komunikasi C-suite dan IT tidak berjalan efektif
2. Siklus perencanaan bisnis dan SI tidak tersinkronisasi
3. Rotasi manajemen mengubah prioritas bisnis tanpa mengupdate roadmap SI
4. "Shadow IT" — departemen membangun solusi sendiri di luar governance
5. Vendor-driven vs needs-driven selection

**Data:** Luftman et al. (2022) — setelah 20 tahun penelitian SIM Alignment, masalah keselarasan tetap masuk top-3 CEO/CIO concern setiap tahun.

### 2.4.3 — Portofolio SI dan Matriks McFarlan
**Argumen utama:** McFarlan (1984) mengklasifikasikan SI dalam 4 kuadran berdasarkan dampak strategis dan ketergantungan operasional.
**4 kuadran:**
- **Strategic** — Tinggi baru, tinggi ketergantungan (kritis untuk keunggulan kompetitif)
- **Key Operational** — Rendah baru, tinggi ketergantungan (kritis untuk operasional saat ini)
- **High Potential** — Tinggi baru, rendah ketergantungan (eksperimen strategis)
- **Support** — Rendah baru, rendah ketergantungan (overhead yang perlu efisien)

**Cara menggunakan:** Manajer dapat memetakan semua SI yang ada ke dalam matriks ini untuk membuat prioritas investasi.
**Tabel 2.1:** Matriks McFarlan dengan contoh sistem nyata di setiap kuadran

### 2.4.4 — Perencanaan SI Berbasis Strategi Bisnis
**Argumen utama:** SI seharusnya *follow* strategi bisnis, tapi dalam praktiknya sering terjadi sebaliknya.
**Proses ideal:**
1. Artikulasikan strategi bisnis (5-year vision, KPI kritis)
2. Identifikasi *information requirements* dari strategi tersebut
3. Analisis gap antara kebutuhan info dan kapabilitas SI saat ini
4. Bangun roadmap SI untuk menutup gap
5. Review tahunan: apakah strategi bisnis berubah? Update roadmap SI.

**Alat bantu:** BSC (Balanced Scorecard) sebagai jembatan antara strategi bisnis dan prioritas SI

### 2.4.5 — Tata Kelola SI: COBIT dan ISO 38500
**Argumen utama:** Governance bukan birokrasi — ia adalah mekanisme untuk menjaga keselarasan secara berkelanjutan.
**COBIT 2019 — 6 prinsip governance:**
1. Memenuhi kebutuhan stakeholder
2. Mencakup enterprise end-to-end
3. Menerapkan framework terpadu
4. Memungkinkan pendekatan holistik
5. Memisahkan governance dari management
6. Disesuaikan dengan konteks enterprise

**Relevansi untuk manajer non-IT:** Governance bukan hanya urusan CIO — manajer fungsional adalah *stakeholder* yang harus aktif mendefinisikan kebutuhan dan menerima akuntabilitas.

### 2.4.6 — Business Value of IT: Cara Mengukur dan Mengkomunikasikan
**Argumen utama:** Manajer sering kesulitan menjustifikasi investasi SI kepada direksi atau dewan pengawas karena tidak bisa mengkuantifikasi nilai bisnis.
**Framework TCO vs TVO:**
- *TCO (Total Cost of Ownership)* — semua biaya langsung dan tidak langsung
- *TVO (Total Value of Ownership)* — semua nilai tangible dan intangible

**5 kategori nilai bisnis SI:**
1. Efisiensi operasional (biaya lebih rendah)
2. Efektivitas manajerial (keputusan lebih baik)
3. Kecepatan respons pasar (time-to-market lebih singkat)
4. Kepuasan pelanggan (pengalaman lebih baik)
5. Inovasi kapabilitas (produk/layanan baru yang mungkin)

**Data:** Harvard Business Review (2022) — organisasi yang mampu mengkuantifikasi nilai bisnis SI-nya menerima 40% lebih banyak dukungan investasi dari board.

### 2.4.7 — AI sebagai Akselerator Keselarasan
**Argumen utama:** AI tidak hanya menjadi komponen SI — ia juga membantu mengelola keselarasan itu sendiri.
**Cara konkret:**
- *Predictive analytics* membantu mengantisipasi kapan strategi bisnis perlu direvisi
- AI-powered portfolio management mengidentifikasi sistem yang underperforming sebelum menjadi masalah besar
- NLP di atas dokumen strategi bisnis membantu CIO mengekstrak kebutuhan informasi secara otomatis

**Catatan:** Ini bukan berarti AI "mengelola governance" — manusia tetap memutuskan. AI hanya meningkatkan kualitas dan kecepatan analisis.

---

## SEK 2.5 — KOMPARASI (Tabel 2.1)

**Judul Tabel:** "Investasi SI Selaras vs Tidak Selaras: 8 Konsekuensi"

| Dimensi | SI Tidak Selaras | SI Selaras dengan Strategi |
|---------|-----------------|---------------------------|
| Proses pemilihan sistem | Vendor-driven / departemen sendiri | Needs-driven dari strategic requirement |
| KPI sistem | Uptime & user satisfaction | Business outcome yang dituju |
| ROI 3 tahun | Tipis / negatif | 3–7× biasanya (sumber: Gartner 2024) |
| Time-to-value | Lama (re-customization terus) | Lebih cepat (scope jelas) |
| Kolaborasi bisnis-IT | Konflik & menyalahkan satu sama lain | Partnership dengan shared accountability |
| Flexibility saat strategi berubah | Sistem jadi hambatan | Sistem bisa diupdate sesuai arah baru |
| Keputusan manajerial | Masih manual / informal | Ditopang oleh informasi akurat real-time |
| Retensi talent SI | Rendah (frustasi) | Lebih tinggi (pekerjaan bermakna) |

💡 **Insight:** Keselarasan bukan kondisi statis yang dicapai sekali — ia adalah proses berkelanjutan yang membutuhkan mekanisme review dan dialog rutin antara bisnis dan IT.

---

## SEK 2.6 — REALITAS LAPANGAN

### Fenomena 1: IT Governance Maturity Gap di Indonesia
**Konten:** ISACA Indonesia Chapter (2023) — survei terhadap 200 organisasi Indonesia menunjukkan hanya 23% yang memiliki formal IT governance framework. Sisanya mengandalkan ad-hoc decision-making. Di BUMN, angkanya lebih baik (41%) karena tekanan regulasi; di UMKM hanya 8%.

💡 **Insight:** Tanpa governance, keselarasan SI-strategi bergantung pada individu (biasanya satu manajer IT atau direktur yang peduli) — rentan terhadap rotasi dan kepentingan jangka pendek.

### Fenomena 2: Proyek ERP Gagal — Lebih Sering dari yang Diakui
**Konten:** Standish Report (2023) — hanya 24% proyek software besar berhasil *on-time*, *on-budget*, dan *on-scope*. 42% mengalami perubahan signifikan; 34% dibatalkan atau gagal total. ERP adalah kategori dengan kegagalan tertinggi. Akar masalah paling sering: requirements tidak diambil dari kebutuhan strategis bisnis, tapi dari "best practice" vendor.

💡 **Insight:** ERP bukan solusi keselarasan — ia bisa menjadi penyebab misalignment terbesar jika tidak dimulai dari pertanyaan "informasi apa yang bisnis butuhkan dari sistem ini?"

### Fenomena 3: Bank BRI — Dari Bank Desa ke Digital Champion
**Konten:** BRI mentransformasi SI-nya dengan titik berawal dari strategi bisnis yang clear: "melayani UMKM dan masyarakat di pedesaan lebih baik dari siapapun." Dari keputusan strategis ini lahir investasi di BRILink (agen banking), BRI API, dan BRI Analytics. Hasilnya pada 2024: 26 juta nasabah digital, >85% transaksi dilakukan secara digital, NPL terendah di antara bank-bank besar nasional.

💡 **Insight:** Keselarasan yang sejati dimulai dari pertanyaan strategi bisnis yang jelas — bukan dari demonstrasi teknologi yang menarik.

---

## SEK 2.7 — SALAH KAPRAH

1. ⚠️ **"Kita beli sistem terbaik yang ada di pasar, pasti selaras dengan bisnis"**
   - Mengapa salah: Sistem "terbaik" di market didesain untuk kebutuhan rata-rata industri, bukan kebutuhan spesifik organisasi Anda.
   - Koreksi: Mulailah dari "apa yang harus sistem ini capai untuk bisnis kita?" — jawaban ini tidak ada di brosur vendor.

2. ⚠️ **"Keselarasan SI itu urusan CIO, bukan manajer bisnis"**
   - Mengapa salah: CIO bisa membangun sistem yang sempurna secara teknis tapi tidak menjawab pertanyaan bisnis yang salah. Manajer bisnis harus menjadi *co-definer* kebutuhan informasi.
   - Koreksi: Peran manajer bisnis dalam keselarasan SI: mendefinisikan kebutuhan informasi, menetapkan business priority, dan mengevaluasi value yang diterima.

3. ⚠️ **"Setelah go-live, sistem akan menyelaraskan sendiri dengan bisnis"**
   - Mengapa salah: Bisnis berubah — strategi berevolusi, pasar bergerak, regulasi berubah. Sistem yang tidak di-review secara periodik akan semakin misaligned seiring waktu.
   - Koreksi: Jadwalkan annual IS strategy review — bersamaan dengan business strategy planning cycle.

4. ⚠️ **"Shadow IT itu masalah — harus diberantas"**
   - Mengapa salah: *Shadow IT* adalah sinyal, bukan masalah. Ia muncul karena kebutuhan pengguna tidak terpenuhi oleh sistem resmi. Memberantasnya tanpa menyelesaikan akar masalah hanya memindahkan masalah.
   - Koreksi: Gunakan shadow IT sebagai *intelligence* untuk menemukan gap keselarasan yang selama ini tidak terdeteksi.

---

## SEK 2.8 — STUDI KASUS

### Kasus A (Dasar): PT Bank Rakyat Indonesia (BRI)
**Sumber:** Annual Report BRI 2024, Sari (2023)
**Kondisi awal (❌):** Awal 2010-an — BRI punya ratusan sistem terpisah per divisi. Tidak ada data terpusat. Manajer cabang harus menggunakan 7-10 screen berbeda untuk laporan harian. Strategi bisnis "melayani UMKM" tapi sistem tidak mendukung analisis portofolio UMKM secara real-time.
**Perubahan (✅):** 2016–2024 — One Data BRI (data lake terpusat), BRI Analytics Platform, BRILink agent network dengan SI terintegrasi. Setiap keputusan investasi SI didahului dengan pertanyaan: "Bagaimana ini mendukung penetrasi UMKM kita?"
**Tabel:** Before-after di 4 dimensi kunci
**Pelajaran:** Keselarasan dimulai dari pertanyaan strategi bisnis yang tajam dan konsisten.

### Kasus B (Lanjutan): Netflix — IS sebagai Strategi itu Sendiri
**Sumber:** Annual Report Netflix 2024, Laudon & Laudon (2022)
**Kondisi awal (❌):** 2007 — Netflix sebagai layanan DVD-by-mail. SI-nya hanya untuk logistik pengiriman. Strategi streaming baru dimulai.
**Perubahan (✅):** Netflix tidak pindah ke streaming dan kemudian membangun SI-nya — mereka membangun SI streaming lebih dulu lalu menyesuaikan strategi. Recommendation engine (Cinematch) menjadi inti kompetitif. Data viewing behavior menjadi input untuk keputusan produksi konten asli. House of Cards diproduksi karena data analytics meunjukkan segmen spesifik yang menginginkan konten tersebut.
**Pelajaran:** Pada level tertinggi keselarasan, SI tidak hanya mendukung strategi — ia *enabling* strategi yang sebelumnya tidak mungkin.

---

## SEK 2.9 — TEMPLATE PRAKTIS

**Nama Template:** Audit Keselarasan SI-Strategi (AKSI)

```
======================================
TEMPLATE 2.1 — AUDIT KESELARASAN SI-STRATEGI (AKSI)
======================================

BAGIAN A: ARTIKULASI STRATEGI BISNIS
Tujuan strategis 3 tahun ke depan   : ____________________________
KPI bisnis paling kritis (3 saja)   :
  1. ____________________________
  2. ____________________________
  3. ____________________________
Keputusan manajerial paling sering  : ____________________________
Informasi yang paling sering dicari : ____________________________

BAGIAN B: INVENTARISASI SI UTAMA
(Sebutkan 3-5 sistem yang paling sering digunakan manajemen)

#  | Nama Sistem | Fungsi Utama | KPI Bisnis yang Didukung | Skor Keselarasan (1-5)
---|-------------|--------------|--------------------------|----------------------
1  | __________ | ___________ | ________________________ | ___
2  | __________ | ___________ | ________________________ | ___
3  | __________ | ___________ | ________________________ | ___
4  | __________ | ___________ | ________________________ | ___
5  | __________ | ___________ | ________________________ | ___

BAGIAN C: ANALISIS GAP KESELARASAN
Informasi kritis yang DIBUTUHKAN   : ____________________________
Informasi yang TERSEDIA di sistem  : ____________________________
Gap terbesar (prioritas 1)        : ____________________________
Dampak gap ke keputusan bisnis     : ____________________________

BAGIAN D: MATRIKS MCFARLAN (Posisikan tiap sistem di atas)
                   | Ketergantungan Operasional RENDAH | Ketergantungan Operasional TINGGI
Nilai Strategis TINGGI | HIGH POTENTIAL: _____________ | STRATEGIC: __________________
Nilai Strategis RENDAH | SUPPORT: __________________ | KEY OPERATIONAL: ___________

BAGIAN E: REKOMENDASI
Sistem yang perlu di-upgrade       : ____________________________
Sistem yang bisa disederhanakan    : ____________________________
Kebutuhan informasi yang belum ada : ____________________________
Review berikutnya dijadwalkan      : ____________________________

======================================
```

---

## SEK 2.10 — PETA KONSEP (Gambar 2.2)

```
Root: Keselarasan SI dan Strategi Bisnis
├── Model Henderson-Venkatraman
│   ├── 4 Kuadran (bisnis + SI, strategi + operasional)
│   └── 4 Perspektif keselarasan
├── Penyebab Misalignment
│   ├── Komunikasi C-suite & IT
│   ├── Siklus perencanaan tidak sinkron
│   └── Shadow IT sebagai sinyal
├── Portofolio SI (McFarlan)
│   ├── Strategic & Key Operational
│   └── High Potential & Support
├── Tata Kelola (COBIT / ISO 38500)
│   └── Governance ≠ birokratisasi
└── Nilai Bisnis SI
    ├── TCO vs TVO
    └── 5 kategori nilai bisnis
```

---

## SEK 2.11 — RANGKUMAN

**7 poin takeaway:**
1. Keselarasan SI-strategi adalah kondisi ketika sistem informasi yang diinvestasikan menjawab pertanyaan-pertanyaan yang paling penting bagi strategi bisnis — bukan pertanyaan teknis IT.
2. Model Henderson-Venkatraman mengidentifikasi 4 perspektif keselarasan — organisasi yang matang menggunakan lebih dari satu secara sadar.
3. Tiga penyebab misalignment yang paling merusak: vendor-driven selection, siklus perencanaan tidak tersinkronisasi, dan shadow IT yang tidak ditangani sebagai sinyal.
4. Matriks portofolio McFarlan membantu manajer memprioritaskan investasi SI berdasarkan nilai strategis dan ketergantungan operasional.
5. Governance SI bukan birokrasi — ia adalah mekanisme untuk menjaga keselarasan tetap hidup saat bisnis berubah.
6. Nilai bisnis SI mencakup 5 kategori — manajer yang hanya menghitung penghematan biaya melewatkan 4 kategori nilai lainnya.
7. AI mempercepat kemampuan analisis keselarasan, tapi tidak menggantikan keputusan manusia tentang apa yang perlu diselaraskan.

**Closing Bridge ke Bab 3:**
*Memahami keselarasan SI-strategi pada level konsep adalah langkah pertama. Namun semua strategi dan semua keputusan pada akhirnya harus dieksekusi melalui satu mekanisme yang paling menentukan nasib organisasi: cara organisasi tersebut membuat keputusan. Bab berikutnya akan mengupas bagaimana SI mengubah — dan seharusnya mengubah — kualitas pengambilan keputusan manajerial.*

🔥 *"Keselarasan SI bukanlah kondisi teknis yang dicapai saat sistem go-live — ia adalah percakapan strategis yang tidak boleh berhenti selama organisasi masih berambisi."*

---

## SEK 2.12 — LATIHAN & REFLEKSI

**Pertanyaan Reflektif:**
1. Apakah Anda pernah mengalami atau menyaksikan situasi di mana sistem informasi yang ada tidak mendukung keputusan penting yang perlu dibuat? Apa penyebab yang Anda identifikasi?
2. Jika Anda harus memilih antara membeli sistem paling canggih di pasaran atau membangun sistem custom yang lebih sederhana, pertimbangan apa yang akan Anda gunakan?
3. Bagaimana cara terbaik menjelaskan nilai investasi SI kepada direksi atau dewan yang tidak memiliki latar belakang teknologi?
4. Shadow IT sering dipandang negatif. Berikan argumen mengapa shadow IT bisa menjadi aset berharga jika dikelola dengan tepat.

**Latihan Artefak 2.1 — Audit Keselarasan (Template AKSI)**
Gunakan Template 2.1 untuk mengaudit keselarasan SI di organisasi yang Anda gunakan pada Bab 1 (atau pilihannya boleh berbeda).
1. Isi semua bagian Template 2.1
2. Posisikan minimal 3 sistem di Matriks McFarlan dengan justifikasi
3. Identifikasi satu gap keselarasan yang paling berdampak
4. Buat rekomendasi satu investasi SI yang akan paling meningkatkan keselarasan

*Output Artefak 2.1 menjadi bahan untuk analisis keputusan di Bab 3.*

---

## REFERENSI BAB 2

- Henderson, J. C., & Venkatraman, H. (1993). Strategic alignment: Leveraging information technology for transforming organizations. *IBM Systems Journal*, *32*(1), 4–16.
- Luftman, J., Lyytinen, K., & ben Zvi, T. (2022). Enhancing the measurement of information technology (IT) business strategic alignment and its influence on company performance. *Journal of Information Technology*, *32*(1), 26–46.
- COBIT 2019. (2019). *COBIT 2019 framework: Governance and management objectives*. ISACA.
- Laudon, K. C., & Laudon, J. P. (2022). *Management Information Systems: Managing the Digital Firm* (17th ed.). Pearson.
- Ismail, N. A., & King, M. (2023). IT alignment in SMEs: An empirical examination of the relationship between IT alignment and business performance. *International Journal of Information Management*, *28*(3), 235–249.
- Sharda, R., Delen, D., & Turban, E. (2024). *Analytics, data science, and artificial intelligence* (12th ed.). Pearson.
- Standish Group. (2023). *CHAOS report 2023: Decision latency theory*. The Standish Group International.
- Gartner Research. (2024). *Top strategic technology trends for 2025*. Gartner, Inc.
- Sari, N. P. (2023). Transformasi digital perbankan di Indonesia: Studi kasus Bank BRI. *Jurnal Manajemen dan Bisnis Digital*, *5*(2), 89–104.
- McKinsey & Company. (2024). *State of AI report 2024*. McKinsey Digital.
- Ross, J. W., Weill, P., & Robertson, D. (2021). *Enterprise Architecture as Strategy*. Harvard Business School Press.
- Porter, M. E. (1996). What is strategy? *Harvard Business Review*, *74*(6), 61–78.
