# OUTLINE DETAIL — BAB 14
## Evaluasi Kelayakan dan ROI Sistem Informasi

> **Bagian:** VI — Implementasi, Evaluasi & Risiko  
> **Level:** Lanjutan–Mahir  
> **Estimasi Halaman:** 15–18  
> **Reader Outcome:** Pembaca mampu **melakukan** analisis biaya-manfaat SI tingkat dasar dan **mengevaluasi** nilai bisnis investasi SI secara kuantitatif dan kualitatif.

---

### SEK 14.1 — PEMBUKA

**Hook:** Direktur rumah sakit tipe C bertanya ke timnya: "Kita menginvestasikan Rp 3 miliar untuk SIMRS. Apakah worth it?" Tim IT menjawab: "Sistem berjalan lancar, uptime 99.5%." Direktur mengulangi: "Bukan itu pertanyaannya. Apakah rumah sakit ini LEBIH BAIK setelah SIMRS?" Keheningan. Tidak ada yang pernah menyusun business case — dan tidak ada yang bisa menjawab.

**Opening Bridge (dari Bab 13):**
> Bab 13 membahas bagaimana mengimplementasikan SI dengan manajemen perubahan yang efektif. SI sudah berjalan — dan pertanyaan C-suite selalu muncul: "Berapa return-nya?" Bab ini membekali manajer dengan kerangka evaluasi nilai bisnis SI — dari analisis biaya-manfaat sederhana hingga Balanced Scorecard.

**Central Question:**
> *Bagaimana manajer mengevaluasi apakah investasi SI memberikan nilai bisnis yang sepadan — dan mengapa ROI saja tidak cukup untuk menilai keberhasilan SI?*

---

### SEK 14.2 — MODEL UTAMA (Gambar 14.1)

**Nama Model:** Kerangka Evaluasi Nilai Bisnis SI

```mermaid
graph TD
    COST[Biaya Total - TCO]
    BEN[Manfaat Total]
    COST --> CBA{Cost-Benefit Analysis}
    BEN --> CBA
    subgraph COST_DET["Komponen Biaya"]
        C1[Investasi Awal]
        C2[Biaya Operasional]
        C3[Biaya Tersembunyi]
    end
    subgraph BEN_DET["Komponen Manfaat"]
        B1[Tangible: hemat biaya, efisiensi, revenue]
        B2[Intangible: kepuasan, agility, risiko ↓]
    end
    COST_DET --> COST
    BEN_DET --> BEN
    CBA --> EVAL[Metode Evaluasi]
    EVAL --> NPV[NPV]
    EVAL --> ROI2[ROI]
    EVAL --> PBP[Payback Period]
    EVAL --> BSC[Balanced Scorecard]
    NPV --> DEC{Go / Revisi / No-Go}
    ROI2 --> DEC
    PBP --> DEC
    BSC --> DEC
```

**Penjelasan Node:**
- **Biaya Total (TCO)** — seluruh biaya SI selama siklus hidup: akuisisi, operasional, tersembunyi (lihat Bab 12).
- **Manfaat Total** — tangible (bisa diukur dalam rupiah: penghematan biaya, peningkatan revenue, efisiensi waktu) + intangible (sulit diukur: kepuasan pelanggan, decision speed, agility, risk reduction).
- **NPV** — *Net Present Value*: memperhitungkan time value of money. Jika NPV > 0, investasi layak secara finansial.
- **ROI** — *Return on Investment*: (Manfaat − Biaya) / Biaya × 100%. Simple tetapi tidak memperhitungkan waktu.
- **Payback Period** — berapa bulan/tahun investasi "kembali." Organisasi biasanya menginginkan ≤3 tahun.
- **BSC** — *Balanced Scorecard*: evaluasi dari 4 perspektif (finansial, pelanggan, proses internal, learning & growth) untuk manfaat yang tidak bisa diukur dalam rupiah.

---

### SEK 14.3 — DEFINISI KUNCI

📌 **Business Case**
Dokumen yang merangkum justifikasi investasi SI: masalah yang diselesaikan, alternatif yang dievaluasi, biaya, manfaat, risiko, dan rekomendasi. "Proposal" dalam bahasa bisnis, bukan bahasa teknis.
**Relevansi manajerial:** Business case memastikan keputusan investasi SI dibuat berdasarkan analisis, bukan FOMO teknologi atau tekanan vendor.

📌 **Manfaat Tangible vs Intangible**
Tangible: manfaat yang dapat dikuantifikasi dalam satuan moneter (hemat Rp X per bulan, revenue naik Y%). Intangible: manfaat yang nyata tetapi sulit dikuantifikasi (kepuasan pelanggan naik, decision speed membaik, brand image meningkat).
**Relevansi manajerial:** Organisasi yang hanya menghitung tangible benefits melewatkan 40-60% nilai bisnis SI yang sesungguhnya. Intangible benefits harus di-acknowledge meskipun sulit di-monetize.

📌 **Balanced Scorecard** (*BSC*)
Kerangka evaluasi kinerja yang melihat dari 4 perspektif: Financial, Customer, Internal Business Process, Learning & Growth — membantu menilai SI secara holistik, tidak hanya dari sudut finansial.
**Relevansi manajerial:** BSC menjawab kelemahan ROI: investasi SI yang ROI-nya negatif secara finansial bisa tetap layak jika meningkatkan customer satisfaction atau internal process efficiency secara signifikan.

---

### SEK 14.4 — KONSEP INTI (6 sub-seksi)

**14.4.1 Business Case untuk SI: Komponen dan Struktur**
- **Argumen:** Setiap investasi SI harus dimulai dari business case — bukan dari demo vendor atau request IT. Business case memaksa manajer menjawab: apa masalahnya? Apa alternatifnya? Berapa biayanya? Apa manfaatnya? Apa risikonya?
- **Struktur:** (1) Executive summary, (2) Problem statement (dari Bab 8), (3) Alternatif solusi (dari Bab 12), (4) Cost-benefit analysis, (5) Risk assessment, (6) Recommendation.
- **Data pendukung:** Hanya 35% proyek SI di Indonesia memiliki business case formal (Kominfo, 2023). Sisanya: "pimpinan bilang kita butuh ini."

**14.4.2 Total Cost of Ownership: Semua Biaya yang Benar-Benar Ada**
- **Argumen:** TCO sudah diperkenalkan di Bab 12 — di sini diperdalam. Manajer harus mebghitung: biaya akuisisi (license, hardware, development), biaya operasional (hosting, subscription, support), biaya tersembunyi (training, productivity loss during transition, opportunity cost, exit cost).
- **Data pendukung:** Gartner (2024): TCO 5 tahun rata-rata 2.5-3× biaya akuisisi awal. Organisasi yang hanya menghitung biaya awal mengalami budget overrun 45%.

**14.4.3 Manfaat Tangible vs Intangible: Cara Mengkuantifikasi yang Tidak Terukur**
- **Argumen:** Manfaat tangible relatif mudah: hemat X jam per proses × biaya pegawai = Rp Y per bulan. Manfaat intangible membutuhkan proxy indicator: kepuasan pelanggan via NPS, decision speed via time-to-decision metric.
- **Teknik proxy:** (1) Before-after comparison, (2) Benchmark with industry, (3) Expert judgment with confidence level, (4) User satisfaction survey.
- **Contoh:** SIMRS mengurangi waktu registrasi dari 45 menit ke 5 menit. Tangible: penghematan 40 menit × 200 pasien × Rp 30.000/jam = Rp 4 juta/hari. Intangible: kepuasan pasien naik → retensi pasien naik → revenue jangka panjang naik.

**14.4.4 Metode Evaluasi: NPV, ROI, Payback Period, Break-Even**
- **NPV:** Memperhitungkan time value of money. NPV = Σ(CF_t / (1+r)^t) − Investasi. NPV > 0 → layak. Paling akurat tetapi membutuhkan estimasi cash flow per tahun.
- **ROI:** (Total Manfaat − Total Biaya) / Total Biaya × 100%. Sederhana, mudah dipahami C-suite, tetapi tidak memperhitungkan waktu.
- **Payback Period:** Bulan ke berapa akumulasi manfaat ≥ investasi. Organisasi biasanya ingin ≤3 tahun.
- **Tabel perbandingan metode:**

| Metode | Kekuatan | Kelemahan | Kapan dipakai |
|--------|---------|---------|--------------|
| NPV | Memperhitungkan time value | Butuh estimasi cash flow | Investasi besar, jangka panjang |
| ROI | Sederhana, dipahami board | Tidak memperhitungkan waktu | Quick assessment, perbandingan project |
| Payback Period | Mudah dikomunikasikan | Mengabaikan manfaat setelah payback | Evaluasi risiko liquiditas |
| BSC | Holistik, 4 perspektif | Subjektif, sulit di-monetize | Evaluasi komprehensif + intangible |

**14.4.5 Balanced Scorecard dalam Konteks Evaluasi SI**
- **Argumen:** BSC melengkapi kelemahan metode finansial. SI yang ROI-nya negatif bisa tetap layak jika meningkatkan customer satisfaction, mempercepat internal process, atau membangun organizational capability.
- **4 perspektif untuk SI:**
  - Financial: cost saving, revenue increase
  - Customer: satisfaction, retention, response time
  - Internal Process: cycle time reduction, error rate reduction
  - Learning & Growth: employee skill upgrade, innovation capability
- **Contoh:** SI HR yang ROI-nya -5% secara finansial tetapi meningkatkan employee engagement 20% dan menurunkan attrition 15% — dengan BSC, investasi ini justified.

**14.4.6 Kapan Tidak Perlu ROI Formal: Keputusan Strategis vs Operasional**
- **Argumen:** Tidak semua investasi SI perlu ROI formal. Keputusan strategis (compliance dengan regulasi, competitive necessity) kadang tidak punya ROI positif tetapi wajib dilakukan. Keputusan operasional (efisiensi proses) biasanya bisa dihitung ROI-nya.
- **Data pendukung:** 25% investasi SI di Fortune 500 tidak memiliki ROI formal — karena bersifat strategic necessity (Gartner, 2024).
- **Contoh:** Implementasi SI untuk kepatuhan UU PDP — ROI-nya mungkin negatif, tetapi hukuman non-compliance bisa Rp miliaran.

---

### SEK 14.5 — KOMPARASI (Tabel 14.1)

**Judul:** "Metode Evaluasi Investasi SI: NPV vs ROI vs Payback Period vs BSC — Kapan & Mengapa"

| Aspek | NPV | ROI | Payback Period | BSC |
|-------|-----|-----|---------------|-----|
| Memperhitungkan time value | ✅ | ❌ | ❌ | N/A |
| Memperhitungkan intangible | ❌ | ❌ | ❌ | ✅ |
| Kemudahan komunikasi ke board | Menengah | Tinggi | Tinggi | Menengah |
| Kompleksitas perhitungan | Tinggi | Rendah | Rendah | Menengah |
| Best for | Investasi besar jangka panjang | Perbandingan cepat antar proyek | Evaluasi risiko liquiditas | Evaluasi holistik SI |
| Kelemahan utama | Sensitif pada discount rate | Mengabaikan timing | Mengabaikan post-payback value | Subjektivitas scoring |
| Rekomendasi penggunaan | Wajib untuk proyek >Rp 1M | Laporan ringkasan ke C-suite | Pelengkap NPV | Pelengkap metode finansial |

💡 **Insight:** Tidak ada satu metode yang sempurna. Best practice: gunakan NPV sebagai metode utama, ROI dan Payback Period sebagai ringkasan komunikasi, dan BSC sebagai pelengkap untuk menangkap intangible benefits yang sering diabaikan.

---

### SEK 14.6 — REALITAS LAPANGAN (3 fenomena)

**Fenomena 1: SIMRS Tipe C — Business Case yang Tidak Pernah Dibuat**
> Rumah sakit tipe C di Kabupaten Kebumen menginvestasi Rp 3 miliar untuk SIMRS (2019). Tidak ada business case formal — keputusan diambil karena "RS lain sudah pakai." 4 tahun kemudian, kepuasan pasien meningkat tetapi tidak ada data baseline. Efisiensi operasional membaik tetapi tidak ada before-after measurement. Pertanyaan "apakah worth it?" tidak bisa dijawab karena tidak ada benchmark.

💡 **Insight:** Business case bukan hanya alat justifikasi sebelum investasi — ia juga alat evaluasi setelah investasi. Tanpa baseline metrics, organisasi tidak bisa mengevaluasi apakah SI memberikan value yang dijanjikan. "What gets measured gets managed."

**Fenomena 2: AWS ROI Studies — Bagaimana Cloud Mengukur Value**
> AWS mempublikasikan studi oleh Nucleus Research (2023) yang menganalisis ROI migrasi cloud dari 451 organisasi. Rata-rata: ROI 257%, payback period 7 bulan, productivity gain 47%. Tetapi angka ini controversial: perhitungan termasuk "avoided cost" (biaya yang tidak terjadi karena cloud) yang bersifat hipotetis. Manajer harus kritis: ROI vendor-sponsored study biasanya optimistis.

💡 **Insight:** Angka ROI bukan kebenaran absolut — ia hasil dari asumsi. Manajer yang kritis bertanya: asumsi apa di balik angka ini? Siapa yang menghitung? Apakah intangible cost (migration pain, learning curve) dimasukkan?

**Fenomena 3: Paradox ROI SI — Investasi Terbesar Justru yang Tersulit Dihitung**
> Investasi SI strategis — ERP, digital transformation, AI platform — justru yang paling sulit dibuktikan ROI-nya karena manfaatnya tersebar di seluruh organisasi, berjangka panjang, dan sebagian besar intangible. Sebaliknya, investasi kecil (digitalisasi satu proses) mudah dihitung ROI-nya tetapi dampaknya terbatas. Paradox: proyek yang paling butuh evaluasi justru paling sulit dievaluasi.

💡 **Insight:** Untuk investasi strategis, BSC lebih tepat daripada ROI. Ukur dari 4 perspektif, gunakan leading indicators, dan terima bahwa tidak semua value bisa dimasukkan dalam spreadsheet.

---

### SEK 14.7 — SALAH KAPRAH (⚠️)

⚠️ **Jebakan 1:** *"Kalau ROI-nya positif, proyek SI pasti layak dijalankan"*
> **Mengapa salah:** ROI positif tidak menjamin proyek layak. ROI tidak memperhitungkan: risiko implementasi, opportunity cost, strategic alignment, dan organizational readiness.
> **Koreksi:** ROI adalah satu input dalam keputusan — bukan satu-satunya. Pertimbangkan juga: apakah organisasi siap? (Bab 13), apakah risiko manageable? (Bab 15), apakah aligned dengan strategi? (Bab 2).

⚠️ **Jebakan 2:** *"Manfaat SI yang intangible tidak perlu dihitung"*
> **Mengapa salah:** Intangible benefits sering merupakan 40-60% dari total value SI. Mengabaikannya berarti under-reporting value, yang bisa mengakibatkan proyek SI bernilai tinggi ditolak karena "ROI tidak menarik."
> **Koreksi:** Gunakan proxy indicators: customer satisfaction (NPS), decision speed (time-to-decision), employee productivity (output per jam). Tidak harus di-monetize — cukup quantified.

⚠️ **Jebakan 3:** *"ROI adalah satu-satunya metrik yang diperlukan untuk keputusan SI"*
> **Mengapa salah:** ROI hanya menangkap dimensi finansial. Proyek SI yang ROI-nya rendah tetapi meningkatkan customer experience secara dramatis atau memenuhi compliance wajib tetap layak.
> **Koreksi:** Gunakan multi-criteria evaluation: NPV/ROI (finansial) + BSC (holistik) + Risk assessment (Bab 15) + Strategic alignment (Bab 2).

⚠️ **Jebakan 4:** *"Biaya implementasi = biaya lisensi + biaya hardware"*
> **Mengapa salah:** TCO 5 tahun rata-rata 2.5-3× biaya akuisisi. Biaya tersembunyi: training, productivity loss, customization, integration, data migration, opportunity cost, exit cost.
> **Koreksi:** Selalu hitung TCO 5 tahun, bukan hanya biaya awal. Gunakan template TCO dari Bab 12.

---

### SEK 14.8 — STUDI KASUS (📊)

**📊 Studi Kasus Dasar — Evaluasi Kelayakan SIMRS Tipe C**

❌ **Kondisi Awal:**
RS tipe C di Jawa Tengah (kapasitas 100 bed, 500 pasien rawat jalan/hari) mempertimbangkan investasi SIMRS. Budget tersedia: Rp 3 miliar. Tidak ada business case formal — hanya "RS lain sudah punya."

✅ **Business Case yang Seharusnya Disusun:**

| Komponen Biaya | Rp (Juta) |
|---------------|---------|
| Software license | 800 |
| Hardware & infrastruktur | 500 |
| Development & customization | 400 |
| Training (3 gelombang) | 200 |
| Data migration | 100 |
| Hypercare support (6 bulan) | 200 |
| Contingency (10%) | 220 |
| **Total TCO Tahun 1** | **2,420** |
| Maintenance/tahun (tahun 2-5) | 300/tahun |
| **Total TCO 5 Tahun** | **3,620** |

| Manfaat (per tahun) | Tangible (Rp Juta) | Intangible |
|--------------------|--------------------|-----------|
| Efisiensi registrasi (40 menit → 5 menit) | 480 | Kepuasan pasien ↑ |
| Pengurangan rekam medis fisik | 120 | Space saving |
| Reduction medical error | 300 | Patient safety ↑ |
| Faster billing + collection | 200 | Cash flow ↑ |
| **Total manfaat tangible/tahun** | **1,100** | |

**Evaluasi:** NPV (5 tahun, discount 10%) = Rp 540 juta positif. ROI tahun 5 = 52%. Payback period = 3.3 tahun. **Layak.**

💡 **Pelajaran:** Business case yang terstruktur mengubah keputusan dari "kira-kira" menjadi terargumentasi. RS ini mungkin tetap menginvestasi SIMRS tanpa business case — tetapi dengan business case, mereka tahu persis: ROI 52%, payback 3.3 tahun, dan intangible benefits (patient safety) yang menjustifikasi investasi meskipun payback >3 tahun.

**📊 Studi Kasus Lanjutan — AWS Cloud ROI: 451 Organisasi**

❌ **Kondisi Awal:**
Organisasi yang masih on-premise menghadapi: biaya data center tinggi, scalability terbatas, upgrade cycle 3-5 tahun, capacity planning yang sulit.

✅ **Data dari AWS ROI Study (Nucleus Research, 2023):**

| Metrik | Rata-rata 451 Organisasi |
|--------|------------------------|
| ROI | 257% |
| Payback period | 7 bulan |
| Infrastructure cost reduction | 31% |
| Productivity gain (IT team) | 47% |
| Time to deploy new app | 77% lebih cepat |
| Unplanned downtime reduction | 69% |

| Catatan Kritis | Detail |
|---------------|--------|
| Sponsor studi | AWS (conflict of interest) |
| Intangible cost included? | Partial (migration pain not fully captured) |
| Sample bias | Mayoritas Fortune 500 (tidak representatif UMKM) |
| Hidden cost | Training, re-architecture, vendor lock-in |

💡 **Pelajaran:** ROI 257% impressive — tetapi manajer harus selalu bertanya: (1) Siapa yang menghitung? (2) Sama asumsinya? (3) Apakah konteks organisasi saya mirip? Studi ROI vendor-sponsored berguna sebagai benchmark, bukan sebagai jaminan.

---

### SEK 14.9 — TEMPLATE PRAKTIS (🔧)

**Nama:** Business Case Mini (Analisis CBA Satu Halaman)

```
TEMPLATE A.14 — BUSINESS CASE MINI

Tanggal          : ________________________________________
Proyek SI        : ________________________________________
Penyusun         : ________________________________________

═══════════════════════════════════════════════════════════════

1. RINGKASAN EKSEKUTIF (3 kalimat)
   ___________________________________________________________
   ___________________________________________________________
   ___________________________________________________________

2. MASALAH YANG DISELESAIKAN (dari Template A.8)
   ___________________________________________________________

3. SOLUSI YANG DIREKOMENDASIKAN (dari Template A.12)
   ___________________________________________________________

4. ANALISIS BIAYA (TCO 5 TAHUN)
   | Komponen | Tahun 1 | Tahun 2-5 | Total |
   |----------|---------|-----------|-------|
   | Akuisisi/license | _______ | _______ | _______ |
   | Development | _______ | _______ | _______ |
   | Training | _______ | _______ | _______ |
   | Maintenance | _______ | _______ | _______ |
   | Hidden cost | _______ | _______ | _______ |
   | **TOTAL BIAYA** | _______ | _______ | _______ |

5. ANALISIS MANFAAT (PER TAHUN)
   Tangible:
   | Manfaat | Rp/tahun | Basis perhitungan |
   |---------|----------|-------------------|
   | _______ | ________ | _________________ |
   | _______ | ________ | _________________ |
   | **Total Tangible** | ________ | |
   
   Intangible:
   | Manfaat | Proxy Indicator | Target |
   |---------|----------------|--------|
   | _______ | ______________ | ______ |
   | _______ | ______________ | ______ |

6. EVALUASI FINANSIAL
   NPV (5 tahun, discount ___%) : Rp _______________
   ROI                          : ___%
   Payback Period               : ___ tahun
   
7. REKOMENDASI: [ ] GO  [ ] REVISI  [ ] NO-GO
   Alasan: ________________________________________________
```

---

### SEK 14.10 — PETA KONSEP (Gambar 14.2)

```mermaid
mindmap
  root((Evaluasi ROI SI))
    Business Case
      Problem statement
      Alternatif solusi
      Cost-benefit analysis
      Rekomendasi
    Biaya
      TCO 5 tahun
      Hidden cost
      Opportunity cost
    Manfaat
      Tangible: diukur Rp
      Intangible: proxy indicator
    Metode Evaluasi
      NPV
      ROI
      Payback Period
      Balanced Scorecard
    Anti-pattern
      Hanya hitung biaya awal
      Abaikan intangible
      ROI sebagai satu-satunya metrik
```

---

### SEK 14.11 — RANGKUMAN

**Takeaway utama:**
1. Setiap investasi SI harus dimulai dari business case — bukan dari demo vendor atau tekanan peer ("RS lain sudah punya").
2. TCO 5 tahun rata-rata 2.5-3× biaya akuisisi awal. Manajer yang hanya menghitung biaya awal akan mengalami budget overrun.
3. Intangible benefits merupakan 40-60% total value SI. Mengabaikannya berarti under-reporting value.
4. NPV adalah metode evaluasi paling akurat untuk investasi jangka panjang; ROI dan Payback Period berguna sebagai ringkasan komunikasi; BSC melengkapi dimensi non-finansial.
5. ROI vendor-sponsored study berguna sebagai benchmark, bukan jaminan. Selalu tanya: siapa yang menghitung? Asumsi apa?
6. Tidak semua investasi SI perlu ROI formal. Compliance dan strategic necessity kadang memaksa investasi meskipun ROI negatif.

**Closing Bridge (ke Bab 15):**
> SI sudah dievaluasi kelayakannya dan memberikan ROI positif. Tetapi bagaimana memastikan SI terus aman, patuh regulasi, dan well-governed? Bab 15 membahas risiko, keamanan, dan tata kelola SI — dimensi yang sering diabaikan tetapi bisa menghancurkan seluruh investasi SI dalam semalam.

🔥 **Final Statement:**
> "Investasi sistem informasi bukan tentang berapa biayanya, tetapi tentang berapa mahal harganya jika kita tidak berinvestasi — dan itu jarang terlihat di spreadsheet manapun."

---

### SEK 14.12 — LATIHAN & REFLEKSI

**Pertanyaan Refleksi:**
1. Pilih satu investasi SI di organisasi Anda. Apakah business case formal pernah dibuat? Jika tidak, apa dampaknya sekarang?
2. Berikan contoh intangible benefit dari SI yang Anda gunakan sehari-hari. Bagaimana Anda mengukurnya?
3. Diskusikan: kapan ROI formal TIDAK diperlukan? Apakah ada bahaya jika terlalu bergantung pada ROI?

**Tugas Artefak:**
> Gunakan Template A.14 (Business Case Mini) untuk menyusun analisis CBA satu halaman bagi proyek SI hipotetis — bisa menggunakan konteks dari studi kasus bab-bab sebelumnya. Hitung NPV, ROI, dan Payback Period. Identifikasi minimal 2 intangible benefits dengan proxy indicator.

---

### REFERENSI BAB 14

1. Permana, A. A., & Yulianti, F. (2022). Pengukuran nilai investasi TI menggunakan IT Balanced Scorecard. *Jurnal Elektro Telekomunikasi Terapan*, *9*(2), 1621–1632.
2. Bain & Company. (2024). *From vision to value: The value realization from digital transformation*. Bain & Company.
3. Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (1996). *The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action*. Harvard Business School Press.
4. Gartner Research. (2024). *Top strategic technology trends for 2025*. Gartner, Inc.
5. IDC. (2024). *Worldwide digital transformation spending guide, 2024–2028*. International Data Corporation.
6. Nucleus Research. (2023). *AWS cloud ROI: 451 organization study*. Nucleus Research.
7. Laudon, K. C., & Laudon, J. P. (2022). *Management Information Systems* (17th ed.). Pearson.
8. Kominfo. (2023). *Laporan evaluasi proyek SI pemerintah*. Kementerian Kominfo RI.
9. Rainer, R. K., Prince, B., & Watson, H. J. (2023). *Management Information Systems* (5th ed.). Wiley.

---

### QUALITY GATES CHECK

```
[✓] Gate 1 — THINK   : Mengubah pandangan dari "ROI = satu-satunya ukuran" ke "evaluasi holistik multi-metode"
[✓] Gate 2 — APPLY   : Template A.14 langsung applicable untuk menyusun business case mini
[✓] Gate 3 — REFLECT : Pembaca merefleksikan apakah investasi SI di organisasinya pernah dievaluasi secara terstruktur
```
