# BAB 4 — Sistem Perusahaan dan Integrasi Lintas Fungsi


```
Bagian          : II — SI dalam Proses Bisnis
Reader Outcome  : Pembaca mampu menjelaskan arsitektur sistem perusahaan
                  (ERP/CRM/SCM) dan mengevaluasi faktor keberhasilan serta
                  kegagalan integrasinya.
Level           : Menengah
Estimasi Halaman: 18–22
```

---

## 4.1 Pembuka

Pada Bab 3, Anda memetakan SI fungsional organisasi menggunakan Template A.3. Dari pemetaan itu, Anda menemukan berapa dari enam koneksi integrasi antar-fungsi yang benar-benar aktif — dan berapa yang masih terputus, menghasilkan keputusan berbasis informasi parsial. Pertanyaan yang menggantung dari Bab 3: **jika silo informasi antar-fungsi begitu merusak, apa solusi arsitekturalnya?**

Pada tahun 1999, Hershey Company menginvestasikan $112 juta untuk implementasi ERP, CRM, dan SCM secara simultan. Hasilnya bukan integrasi yang dijanjikan — melainkan ketidakmampuan mengirimkan permen Halloween tepat waktu. Kerugian satu kuartal: $150 juta. Bukan karena teknologi SAP-nya buruk, melainkan karena tiga sistem besar dipaksakan berjalan bersamaan tanpa *change management* yang memadai, tanpa pelatihan yang cukup, dan tepat di musim puncak bisnis.

Bagaimana arsitektur *enterprise system* mengintegrasikan data lintas fungsi, dan mengapa implementasinya jauh lebih sulit dari yang dijanjikan vendor?

---

## 4.2 Model Utama

### Gambar 4.1 — Model Integrasi Enterprise System

```mermaid
graph TD
    ERP["📋 ERP<br/>(Inti Proses Bisnis)"]
    CRM["👤 CRM<br/>(Relasi Pelanggan)"]
    SCM["🚛 SCM<br/>(Rantai Pasokan)"]
    DW["🗄️ Data Warehouse"]
    BI["📊 BI & Analytics"]
    DEC["🎯 Pengambilan Keputusan<br/>Manajer"]

    ERP -->|"data terpusat"| DW
    CRM -->|"data pelanggan"| DW
    SCM -->|"data supply"| DW
    DW --> BI
    BI --> DEC
    DEC -->|"feedback strategi"| ERP
    ERP <-->|"integrasi proses"| CRM
    ERP <-->|"integrasi logistik"| SCM
    CRM <-->|"demand signal"| SCM

    style ERP fill:#1a5c4a,color:#ffffff
    style CRM fill:#1a5c4a,color:#ffffff
    style SCM fill:#1a5c4a,color:#ffffff
    style DW fill:#1a5c4a,color:#ffffff
    style BI fill:#1a5c4a,color:#ffffff
    style DEC fill:#1a5c4a,color:#ffffff
```

**Gambar 4.1 — Model Integrasi Enterprise System: tiga platform utama (ERP, CRM, SCM) mengalirkan data ke warehouse terpusat untuk analitik dan pengambilan keputusan manajerial.**

Model ini menunjukkan bagaimana tiga *enterprise system* bekerja sebagai satu ekosistem — bukan sebagai tiga produk terpisah yang kebetulan dimiliki organisasi yang sama.

1. **ERP (*Enterprise Resource Planning*)** — Platform inti yang mengintegrasikan modul keuangan, *manufacturing*, *procurement*, dan HR dalam satu *database*. ERP menjadi tulang punggung proses bisnis terpadu: ketika departemen *procurement* membuat *purchase order*, modul keuangan langsung mencatat komitmen anggaran, dan modul gudang memperbarui *expected inventory*.

2. **CRM (*Customer Relationship Management*)** — Mengelola seluruh siklus hidup pelanggan dari akuisisi hingga retensi. CRM mengubah data interaksi — email, telepon, media sosial, kunjungan toko — menjadi *insight* relasional yang memandu strategi penjualan dan layanan.

3. **SCM (*Supply Chain Management*)** — Mengoptimasi aliran barang, informasi, dan uang dari *supplier* hingga pelanggan akhir. SCM memberikan visibilitas *end-to-end* rantai pasokan: di mana sebuah *item* berada, kapan akan sampai, dan apa risikonya jika terjadi gangguan.

4. **Data Warehouse** — Repositori terintegrasi yang mengkonsolidasikan data dari ERP, CRM, dan SCM. Tanpa *warehouse*, setiap sistem menyimpan "versi kebenaran" sendiri — dan manajer yang bertanya "berapa pendapatan bulan ini?" bisa mendapat tiga jawaban berbeda dari tiga sistem.

5. **BI & Analytics** — Lapisan yang mengekstrak *insight* dari data terintegrasi. Nilai *enterprise system* baru terasa di sini: ketika data pelanggan (CRM), data transaksi (ERP), dan data pengiriman (SCM) digabungkan, muncul *insight* lintas-sistem yang tidak mungkin diperoleh dari satu sistem saja.

6. **Pengambilan Keputusan Manajer** — Ujung dari seluruh arsitektur. Manajer menggunakan informasi terintegrasi untuk keputusan yang membutuhkan gambaran utuh: "Apakah kampanye promosi ini layak jika *supply chain* sedang terganggu?" — pertanyaan ini hanya bisa dijawab jika data CRM dan SCM terhubung.

7. **Panah dua arah (↔)** — Integrasi bukan aliran satu arah. CRM mengirim *demand signal* ke SCM (pelanggan memesan lebih banyak), SCM mengirim *availability data* ke CRM (stok tinggal 20%). ERP menerima *feedback* strategi dari manajer dan menyesuaikan parameter proses.

---

## 4.3 Definisi Kunci

📌 **Sistem Perusahaan (*Enterprise System*)**
Platform terintegrasi — biasanya berupa ERP, CRM, dan/atau SCM — yang menyatukan data dan proses lintas fungsi bisnis dalam satu infrastruktur (Monk & Wagner, 2022). *Enterprise system* bukan "software besar" — ia adalah keputusan arsitektural yang menentukan bagaimana informasi mengalir di seluruh organisasi. (Bandingkan dengan SI Fungsional di Bab 3 yang beroperasi per departemen.)

---

📌 **ERP (*Enterprise Resource Planning*)**
Sistem terintegrasi yang mengelola proses bisnis inti — keuangan, produksi, *procurement*, SDM — dalam satu *database* terpusat, menghilangkan duplikasi data dan memungkinkan visibilitas *real-time* lintas departemen (Ali & Miller, 2021). Keputusan mengadopsi ERP bukan keputusan IT — ia adalah keputusan transformasi organisasi yang memengaruhi cara kerja setiap departemen.

---

📌 **Integrasi Data (*Data Integration*)**
Proses menggabungkan data dari berbagai sumber dan sistem menjadi satu pandangan yang konsisten, akurat, dan dapat diakses oleh seluruh pemangku kepentingan organisasi (Laudon & Laudon, 2022). Tanpa integrasi data yang benar, *enterprise system* menjadi "silo yang lebih mahal" — data ada di satu platform tetapi tetap tidak bisa dipercaya untuk keputusan.

---

📌 ***Vendor Lock-in***
Kondisi ketergantungan organisasi pada satu vendor teknologi yang membuat perpindahan ke alternatif lain menjadi sangat mahal dan berisiko, baik secara finansial maupun operasional (Tasevska et al., 2022). Manajer harus mempertimbangkan *vendor lock-in* sejak awal seleksi sistem — bukan setelah lima tahun ketika biaya *switching* sudah terlalu besar.

---

## 4.4 Konsep Inti

### 4.4.1 ERP: Arsitektur, Modul, dan Filosofi Integrasi

ERP bukan kumpulan modul yang kebetulan dibundel dalam satu paket. Ia adalah filosofi bahwa seluruh organisasi harus berbicara dalam "satu bahasa data" — satu definisi untuk "pelanggan," satu definisi untuk "pesanan," satu definisi untuk "produk." Ketika definisi-definisi ini konsisten di seluruh organisasi, keputusan lintas-departemen menjadi mungkin tanpa "perang *spreadsheet*."

Arsitektur ERP modern terdiri dari modul-modul yang terhubung melalui *database* tunggal:

| Modul | Fungsi Utama | Pengguna Utama |
|-------|-------------|----------------|
| *Finance & Controlling* | Akuntansi, pelaporan, manajemen kas | CFO, manajer keuangan |
| *Human Capital Management* | Payroll, rekrutmen, *performance* | Manajer SDM |
| *Manufacturing* | Perencanaan produksi, *shop floor control* | Manajer operasi |
| *Procurement* | Pengadaan, manajemen vendor | Manajer *supply chain* |
| *Sales & Distribution* | Pemrosesan pesanan, pengiriman | Manajer penjualan |

**Tabel 4.1 — Modul utama ERP dan koneksinya ke fungsi bisnis.**

Pasar ERP global bernilai $52 miliar pada 2023 dan diprediksi mencapai $78 miliar pada 2028, dengan 64% adopsi baru berbasis *cloud* (Gartner, 2024). Astra International mengimplementasikan SAP ERP di seluruh grup perusahaan — dari otomotif hingga agribisnis — menyatukan data keuangan 200+ entitas dalam satu *chart of accounts*.

### 4.4.2 CRM: Mengelola Relasi Pelanggan Berbasis Data

CRM modern melampaui fungsi *database* kontak. Ia mengintegrasikan data interaksi *multichannel* — email, telepon, media sosial, kunjungan toko fisik, aktivitas *website* — menjadi satu profil pelanggan (*single customer view*) yang memandu tiga aktivitas:

- **Akuisisi** — Identifikasi prospek berpotensi tinggi berdasarkan pola perilaku, bukan hanya demografi. *Predictive lead scoring* menggunakan data historis untuk memprioritaskan prospek yang paling mungkin menjadi pelanggan.
- **Retensi** — Deteksi tanda-tanda *churn* (penurunan frekuensi transaksi, keluhan yang meningkat) sebelum pelanggan benar-benar pergi. Biaya mempertahankan pelanggan 5–7× lebih murah daripada mengakuisisi pelanggan baru.
- ***Cross-selling* dan *up-selling*** — Rekomendasi produk berdasarkan pola pembelian. "Pelanggan yang membeli X juga sering membeli Y" bukan sekadar fitur *e-commerce* — ini adalah *insight* CRM yang berlaku di seluruh industri.

Setiap $1 yang diinvestasikan di CRM menghasilkan rata-rata $8,71 *return* (Nucleus Research, 2023). Telkomsel menggunakan CRM untuk mengelola 170+ juta pelanggan, memungkinkan segmentasi dan personalisasi penawaran berdasarkan pola penggunaan — contoh skala CRM di perusahaan telekomunikasi Indonesia.

### 4.4.3 SCM: Optimasi Rantai Pasokan Digital

Disrupsi global 2020–2022 — pandemi, gangguan logistik, konflik geopolitik — membuktikan bahwa rantai pasokan bukan sekadar fungsi *back-office*. Ia adalah titik rawan yang menentukan apakah sebuah organisasi bisa bertahan dalam krisis atau kolaps karena ketidakmampuan mengantisipasi gangguan.

SI rantai pasokan modern berfungsi sebagai "mata dan telinga" manajer untuk tiga keperluan:

- **Visibilitas *end-to-end*** — Mengetahui posisi setiap *item* dari pabrik pemasok hingga tangan pelanggan. Perusahaan dengan visibilitas *supply chain* yang matang mengalami 50% lebih sedikit dampak disrupsi dibanding yang bergantung pada koordinasi manual (McKinsey, 2023).
- ***Demand forecasting*** — Memprediksi permintaan berdasarkan data historis, tren musiman, dan sinyal pasar *real-time*. Akurasi *forecast* menentukan keseimbangan antara *overstock* (biaya penyimpanan) dan *stockout* (kehilangan penjualan).
- **Manajemen risiko pemasok** — Memantau kinerja, stabilitas finansial, dan risiko geopolitik pemasok secara kontinu. Ketika satu pemasok mengalami masalah, SCM menyediakan visibility untuk *re-routing* pengadaan ke alternatif.

Unilever, yang mengoperasikan rantai pasokan di 190+ negara, pulih dari disrupsi pandemi 2× lebih cepat dibanding kompetitor — karena SCM digitalnya memberikan *real-time visibility* yang memungkinkan keputusan *re-routing* dalam hitungan hari, bukan minggu.

### 4.4.4 Integrasi vs Silorisasi: Biaya Tersembunyi Silo Informasi

Silo informasi bukan sekadar ketidaknyamanan — ia memiliki biaya yang terukur. Riset industri secara konsisten menunjukkan bahwa organisasi menengah menanggung kerugian signifikan akibat silo data, dari duplikasi pekerjaan hingga hilangnya peluang analitik lintas fungsi (IDC, 2023). Biaya ini terdiri dari:

- **Duplikasi data** — Dua departemen memelihara data yang sama secara terpisah, menghabiskan waktu dan sumber daya untuk pekerjaan yang seharusnya tidak perlu dilakukan.
- **Inkonsistensi laporan** — Dua departemen melaporkan angka berbeda untuk metrik yang sama. Waktu manajemen habis untuk "merekonsiliasi kebenaran" alih-alih mengambil keputusan.
- **Keputusan terlambat** — Informasi yang harus dikumpulkan dari tiga sistem secara manual memperlambat respons manajerial.
- ***Opportunity cost*** — *Cross-functional insight* yang seharusnya muncul dari integrasi data tidak pernah tercipta.

*Enterprise system* menjanjikan eliminasi silo. Tetapi janji ini hanya terwujud jika implementasinya benar — jika *master data* distandarkan, jika semua departemen menggunakan definisi yang sama, dan jika *data governance* diterapkan secara konsisten.

### 4.4.5 Tantangan Implementasi Enterprise System

Data dari berbagai sumber konsisten: 55–75% implementasi ERP melebihi *budget* dan jadwal (Standish Group, 2023). Panorama Consulting (2023) mengidentifikasi tiga faktor kegagalan teratas:

| Peringkat | Faktor Kegagalan | Persentase |
|-----------|-------------------|------------|
| 1 | Kurangnya *change management* | 67% |
| 2 | *Scope creep* (penambahan lingkup tak terkendali) | 55% |
| 3 | Masalah migrasi data | 48% |

**Tabel 4.2 — Tiga faktor kegagalan implementasi ERP teratas (Panorama Consulting, 2023).**

Setiap faktor memiliki akar manajerial, bukan teknis:

**Change management** — ERP mengubah cara orang bekerja. Staf yang terbiasa memasukkan data di *spreadsheet* pribadi harus beralih ke sistem terpusat di mana datanya terlihat oleh seluruh organisasi. Resistensi muncul bukan karena membenci teknologi, melainkan karena kehilangan kontrol dan kenyamanan. Tanpa komunikasi yang transparan tentang *mengapa* perubahan ini penting dan *bagaimana* karyawan akan didukung, resistensi berubah menjadi sabotase pasif.

***Scope creep*** — Setiap departemen ingin fitur tambahan. "Bisa tidak kalau ditambahkan laporan ini?" menjadi permintaan yang menumpuk. Tanpa *governance* yang tegas, proyek ERP yang awalnya 12 bulan menjadi 30 bulan, dan *budget* yang Rp 5 miliar menjadi Rp 15 miliar. Di beberapa BUMN Indonesia, *customization* yang diminta setiap direktorat tanpa *governance* yang jelas menyebabkan *over-budget* hingga 200%.

**Migrasi data** — Data dari sistem lama sering inkonsisten, duplikat, dan tidak terstandar. Memindahkan "sampah data" ke sistem baru hanya menghasilkan "*silo* baru yang lebih mahal." *Data cleansing* membutuhkan waktu dan tenaga yang sering diremehkan di awal proyek.

### 4.4.6 Tren: ERP Berbasis Cloud dan AI-Enhanced Enterprise

Era ERP *on-premise* yang mahal dan kaku sedang berakhir. Dua tren mengubah lanskap *enterprise system*:

**Cloud ERP** — 64% implementasi ERP baru pada 2023 berbasis *cloud*, naik dari 37% pada 2019 (Gartner, 2024). Keuntungannya: biaya awal lebih rendah (*subscription* vs lisensi), skalabilitas elastis, dan *update* otomatis. Risiko yang perlu diwaspadai: ketergantungan pada konektivitas internet, keamanan data di infrastruktur pihak ketiga, dan *vendor lock-in* yang semakin kuat karena data tersimpan di *cloud* vendor.

**AI-Enhanced Enterprise** — AI mulai terintegrasi di *enterprise system* dalam bentuk yang praktis:
- *Automated reconciliation* — Mencocokkan ribuan transaksi lintas modul tanpa intervensi manual
- *Predictive demand planning* — Meramalkan permintaan berdasarkan ratusan variabel yang tidak mungkin diproses manusia
- *Intelligent workflow* — Mengarahkan *approval* dan eskalasi berdasarkan pola historis, bukan aturan statis

SAP memposisikan AI *assistant* "Joule" di seluruh modul S/4HANA Cloud — contoh evolusi natural AI di *enterprise system*, bukan fitur *bolt-on* terpisah. AI bukan menggantikan ERP, melainkan menjadikannya lebih responsif dan prediktif.

---

## 4.5 Komparasi

### Tabel 4.3 — ERP vs CRM vs SCM: Fokus, Data, Pengguna, dan Nilai Bisnis

| Dimensi | ERP | CRM | SCM |
|---------|-----|-----|-----|
| **Fokus utama** | Proses bisnis internal | Relasi pelanggan | Rantai pasokan *end-to-end* |
| **Data inti** | Keuangan, HR, produksi | Interaksi, preferensi, *lifecycle* pelanggan | *Inventory*, logistik, kinerja pemasok |
| **Pengguna utama** | CFO, COO, manajer operasi | CMO, *sales manager*, *service team* | *Supply chain manager*, *procurement* |
| **Nilai bisnis** | Efisiensi operasional, *single source of truth* | Pertumbuhan revenue, retensi pelanggan | Optimasi biaya, ketahanan rantai pasokan |
| **Risiko implementasi** | *Scope creep*, resistensi perubahan | Adopsi pengguna rendah | Kualitas data pemasok |
| **TCO tipikal** | Sangat tinggi ($1M–$100M+) | Menengah–tinggi | Menengah–tinggi |
| **Tren *cloud*** | SAP S/4HANA Cloud, Oracle Cloud | Salesforce, HubSpot | Coupa, Blue Yonder |
| **Integrasi AI** | *Automated reconciliation* | *Predictive lead scoring* | *Demand forecasting* |

💡 **Insight:** Kunci sukses bukan memilih ERP, CRM, atau SCM terbaik secara terpisah — melainkan merancang arsitektur di mana ketiga sistem bertukar data secara mulus. Manajer yang hanya bisa melihat data dari satu sistem membuat keputusan dengan satu mata tertutup.

---

## 4.6 Realitas Lapangan

### Fenomena 1: "ERP Syndrome" di BUMN Indonesia

Beberapa BUMN Indonesia telah mengadopsi SAP ERP dengan investasi ratusan miliar rupiah. Namun temuan audit BPK (2022) mengindikasikan bahwa sebagian besar modul yang dibeli tidak digunakan secara aktif. Bukan karena modulnya buruk — melainkan karena proses bisnis yang seharusnya berubah menyesuaikan sistem ternyata dipaksa tetap sama. ERP di-*install*, tetapi cara kerja tidak berubah. Modulnya ada, datanya masuk, tetapi keputusan masih diambil menggunakan *spreadsheet* yang dibuat terpisah.

💡 **Insight:** ERP tanpa transformasi proses bisnis dan budaya organisasi adalah investasi yang menghasilkan *compliance* (laporan yang diminta regulator terpenuhi) tetapi tidak menghasilkan *value* (keputusan yang lebih baik). Membeli mobil baru tetapi tetap berjalan kaki bukan masalah mobilnya.

### Fenomena 2: SME vs Enterprise — Dilema Ukuran dan Kompleksitas

Menurut Kementerian Koperasi dan UKM (2023), 92% UMKM Indonesia belum mengadopsi *enterprise system* apapun. Penyebabnya bukan hanya biaya — melainkan persepsi bahwa ERP, CRM, dan SCM "hanya untuk perusahaan besar." Padahal opsi *cloud-based* dengan biaya terjangkau sudah tersedia: ERPNext (*open source*), Odoo, Zoho, dan berbagai solusi lokal.

Hambatan sesungguhnya ada tiga: (1) kurangnya pemahaman tentang apa yang bisa dilakukan *enterprise system* untuk bisnis mereka, (2) tidak adanya tenaga internal yang bisa mengimplementasikan dan memelihara sistem, dan (3) proses bisnis yang belum cukup terdokumentasi untuk bisa di-digitalisasi.

💡 **Insight:** Pertumbuhan tanpa fondasi data yang terintegrasi menghasilkan kompleksitas yang semakin sulit dikelola. UMKM yang berencana naik kelas sebaiknya mulai membangun disiplin data dan proses sejak skala masih kecil — sebelum silo mengeras menjadi kebiasaan organisasi yang sulit diubah.

### Fenomena 3: *Post-Implementation Depression* — "Kenapa Sistem Baru Ini Lebih Ribet?"

Enam hingga delapan belas bulan setelah *go-live* ERP, fenomena yang sama berulang: produktivitas turun, keluhan meningkat, dan muncul nostalgia terhadap cara kerja lama. Panorama Consulting (2023) melaporkan 72% perusahaan mengalami *productivity dip* pasca-implementasi.

Fenomena ini disebut ***J-curve effect***: kinerja turun dulu sebelum naik melebihi level sebelumnya. Penyebabnya logis — karyawan sedang belajar proses baru sambil tetap menjalankan operasi harian. Tetapi tanpa komunikasi yang transparan dari manajemen tentang mengapa penurunan ini terjadi dan berapa lama fase ini berlangsung, frustrasi berubah menjadi penolakan. Karyawan mulai mencari *workaround* — kembali ke *spreadsheet* lama, memasukkan data seadanya, atau mengabaikan fitur sistem yang sebenarnya menyelesaikan masalah mereka.

💡 **Insight:** *J-curve effect* adalah hal yang wajar — dan dapat diprediksi. Manajemen yang memahami ini akan menyiapkan komunikasi yang tepat, target yang realistis, dan dukungan yang konsisten selama fase transisi, alih-alih mengukur keberhasilan dari hari *go-live*.

---

## 4.7 Salah Kaprah

### ⚠️ Salah Kaprah 1: "ERP = solusi semua masalah, tinggal *install*"

> *"Vendor sudah presentasi, demo-nya bagus, perusahaan lain sudah pakai. Tinggal beli dan Install."*

ERP adalah platform, bukan solusi. Ia hanya efektif jika tiga prasyarat terpenuhi: proses bisnis sudah dianalisis dan siap distandarkan, data dari sistem lama sudah dibersihkan dan dimigrasikan dengan benar, dan pengguna dilatih secara menyelurui — bukan sekadar "sesi training dua hari" yang seringkali menjadi formalitas.

**Koreksi:** Sebelum membahas ERP, tanyakan: "Apakah proses bisnis kami sudah siap diintegrasikan, atau masih perlu dibenahi terlebih dahulu?" Jika jawabannya "belum," maka tahap pertama bukan membeli ERP — melainkan merapikan proses.

### ⚠️ Salah Kaprah 2: "Makin mahal sistem ERP, makin sukses implementasinya"

> *"Kita pilih yang paling mahal saja. Mahal pasti kualitasnya lebih baik."*

Hershey menginvestasikan $112 juta dan gagal. P&G menginvestasikan $300 juta dan berhasil. Perbedaannya bukan pada harga — melainkan pada alokasi: P&G mengalokasikan 40% *budget* untuk *change management* dan pelatihan, Hershey hanya 15%. P&G menggunakan pendekatan bertahap (*phased*) selama enam tahun; Hershey memaksa tiga sistem *go-live* secara simultan dalam 30 bulan.

**Koreksi:** *Budget* terbesar ERP seharusnya bukan untuk lisensi *software*, melainkan untuk manusia — pelatihan, *change management*, dan *data cleansing*. Aturan praktis: alokasikan minimal 30–40% total *budget* untuk komponen non-teknis.

### ⚠️ Salah Kaprah 3: "CRM hanya untuk tim penjualan"

> *"CRM? Itu urusan sales. Marketing dan customer service pakai sistem sendiri."*

CRM modern adalah platform lintas-fungsi. Tim *marketing* menggunakannya untuk *campaign management* dan *lead nurturing*. Tim *customer service* menggunakannya untuk *case management* dan *service level tracking*. Manajemen menggunakannya untuk *customer insight* strategis — memahami segmen mana yang paling menguntungkan, mana yang berisiko *churn*, dan di mana peluang *cross-selling* terbesar.

**Koreksi:** CRM harus dilihat sebagai platform *single customer view* yang melayani seluruh organisasi. Membatasi CRM ke tim penjualan sama dengan menggunakan *enterprise system* sebagai *spreadsheet* mahal.

---

## 4.8 Studi Kasus

### 📊 Studi Kasus A (Dasar): BPJS Kesehatan — Integrasi Sistem untuk 266 Juta Peserta

**Sumber:** Laudon & Laudon (2022); Kemenkop (2023)

**Kondisi Awal (❌):**
Ketika BPJS Kesehatan diluncurkan pada 2014, infrastruktur SI-nya belum terintegrasi. Ribuan fasilitas kesehatan tingkat pertama (FKTP) dan rumah sakit menggunakan sistem informasi yang berbeda-beda. Data peserta terfragmentasi — seorang peserta yang berobat di Jakarta dan dirujuk ke rumah sakit di Surabaya harus membawa dokumen fisik karena data rekam medisnya tidak terkoneksi. Klaim diproses secara manual di banyak titik, menyebabkan waktu penyelesaian lebih dari 30 hari.

**Transformasi (✅):**
BPJS Kesehatan mengembangkan dua platform penghubung:
- **P-Care (*Primary Care*)** — Sistem yang digunakan FKTP untuk mencatat kunjungan, diagnosis, dan tindakan, langsung terkoneksi ke *database* pusat BPJS
- **V-Claim** — Sistem verifikasi dan klaim rumah sakit yang memvalidasi kepesertaan, mencocokkan diagnosis dengan kode INA-CBGs, dan memproses klaim secara digital
- ***Bridging system*** — Penghubung antara SIMRS (Sistem Informasi Manajemen Rumah Sakit) yang beragam dengan *database* sentral BPJS

| Dimensi | 2014 | 2023 |
|---------|------|------|
| Peserta terintegrasi | 120 juta | 266 juta |
| Kecepatan pemrosesan klaim | > 30 hari | 7–14 hari |
| FKTP terkoneksi | 40% | 96% |
| *Digital fingerprint* terdaftar | 0 | 187 juta |

**Tabel 4.4 — BPJS Kesehatan: transformasi integrasi sistem dalam satu dekade.**

💡 **Pelajaran:** Integrasi sistem di skala nasional menunjukkan bahwa tantangan terbesar bukan pada teknologi — melainkan pada standarisasi proses dan data di ribuan institusi yang berbeda, masing-masing dengan sistem warisan (*legacy*), budaya kerja, dan tingkat kesiapan digital yang berbeda. BPJS berhasil bukan karena memaksakan satu sistem ke semua institusi, melainkan karena membangun *bridging system* yang menghubungkan keberagaman yang sudah ada.

### 📊 Studi Kasus B (Lanjutan): Hershey vs P&G — Kontras Implementasi ERP

**Sumber:** Hendricks et al. (2007); Monk & Wagner (2022); Panorama Consulting (2023)

**Hershey (1999) — Kegagalan (❌):**
Hershey memutuskan mengimplementasikan SAP ERP, CRM (Siebel), dan SCM (Manugistics) secara simultan — *big bang approach*. Timeline dipaksa 30 bulan, padahal implementasi tiga sistem berdekatan biasanya membutuhkan 48 bulan. *Go-live* dijadwalkan Juli 1999 — tepat sebelum musim puncak *Halloween* yang menyumbang porsi signifikan revenue tahunan.

Hasilnya: sistem tidak bisa memproses pesanan secara akurat. Distributor menerima pesanan yang salah atau terlambat. Permen *Halloween* tidak sampai ke toko tepat waktu. Kerugian satu kuartal: $150 juta. Harga saham turun 8% dalam satu hari.

**P&G (1999–2005) — Keberhasilan (✅):**
P&G mengimplementasikan SAP dengan pendekatan bertahap (*phased*) selama enam tahun. Setiap fase: *pilot* di satu unit bisnis → evaluasi menyeluruh → perbaikan → ekspansi ke unit berikutnya. Alokasi *budget*: 40% untuk *change management* dan pelatihan (dibanding 15% di Hershey). CEO A.G. Lafley terlibat langsung sebagai sponsor eksekutif.

| Dimensi | Hershey | P&G |
|---------|---------|-----|
| Pendekatan | *Big bang* (simultan) | *Phased* (bertahap) |
| *Timeline* | 30 bulan (dipaksa cepat) | 6 tahun (realistis) |
| *Budget change management* | 15% | 40% |
| Keterlibatan *C-level* | Rendah | Sangat tinggi — CEO sebagai sponsor |
| Hasil jangka pendek | Kegagalan katastrofik | *Productivity dip* terkendali (J-curve) |
| ROI jangka panjang | Negatif (recovery 3 tahun) | $500 juta *annual savings* |

**Tabel 4.5 — Hershey vs P&G: teknologi sama, pendekatan berbeda, hasil bertolak belakang.**

💡 **Pelajaran:** Dua perusahaan menggunakan teknologi yang sama, dengan *budget* yang sebanding. Perbedaan hasilnya ditentukan oleh tiga hal: pendekatan implementasi (*big bang* vs *phased*), proporsi investasi untuk *change management*, dan keterlibatan manajemen puncak. *Enterprise system* adalah proyek organisasi yang menggunakan teknologi — bukan proyek teknologi yang melibatkan organisasi.

---

## 4.9 Template Praktis

### 🔧 Template A.4 — Checklist Kesiapan Enterprise System

```
======================================
TEMPLATE A.4 — CHECKLIST KESIAPAN ENTERPRISE SYSTEM
======================================

Nama Organisasi      : ________________________________________
Sistem yang Dievaluasi: [ ] ERP  [ ] CRM  [ ] SCM  [ ] Lainnya: ______
Tanggal Evaluasi     : ________________________________________

═══════════════════════════════════════════════════════════════

DIMENSI 1: KESIAPAN PROSES BISNIS
Proses sudah terdokumentasi?         : [ ] Ya  [ ] Sebagian  [ ] Tidak
Gap proses utama yang teridentifikasi : ________________________________________
Proses siap distandarkan?            : [ ] Ya  [ ] Perlu penyesuaian besar

DIMENSI 2: KESIAPAN DATA
Kualitas data saat ini (1–5)         : ____
Data master sudah terstandar?         : [ ] Ya  [ ] Sebagian  [ ] Tidak
Rencana data cleansing                : ________________________________________

DIMENSI 3: KESIAPAN SDM & MANAJEMEN
Sponsor C-level teridentifikasi?      : [ ] Ya  [ ] Tidak
Change champion di tiap departemen?   : [ ] Ya  [ ] Tidak
Budget training (% dari total)        : _____%
Rencana change management             : ________________________________________

DIMENSI 4: KESIAPAN TEKNIS
Infrastruktur memadai?                : [ ] Ya  [ ] Perlu upgrade
Opsi deployment                       : [ ] On-premise  [ ] Cloud  [ ] Hybrid
Kebutuhan integrasi dengan sistem lama : ________________________________________

DIMENSI 5: KESIAPAN FINANSIAL
Total budget tersedia                 : Rp ________________________________________
Alokasi breakdown:
  Lisensi / subscription              : _____%
  Implementasi & konsultan             : _____%
  Training & change management         : _____%
  Contingency                          : _____%

═══════════════════════════════════════════════════════════════

SKOR KESIAPAN (hitung manual):
  Total "Ya" / total pertanyaan Ya-Tidak : ____ / ____
  Level kesiapan: [ ] Siap  [ ] Siap dengan catatan  [ ] Belum siap

REKOMENDASI TOP-3:
1. ________________________________________
2. ________________________________________
3. ________________________________________
```

---

## 4.10 Peta Konsep

### Gambar 4.2 — Peta Konsep Bab 4: Enterprise System dan Integrasi

```mermaid
mindmap
  root((Enterprise System<br/>dan Integrasi))
    ERP
      Modul Keuangan
      Modul HR
      Modul Manufacturing
      Modul Procurement
      Database Terpusat
    CRM
      Customer Lifecycle
      Multichannel Data
      Segmentasi dan Personalisasi
      Sales Pipeline
    SCM
      Supplier Management
      Inventory Optimization
      Logistics dan Distribution
      Demand Forecasting
    Integrasi
      Data Warehouse
      BI dan Analytics
      Single Source of Truth
      API dan Middleware
    Tantangan Implementasi
      Change Management
      Data Migration
      Scope Creep
      J-Curve Effect
      Vendor Lock-in
    Tren
      Cloud ERP
      AI-Enhanced Enterprise
      UMKM dan Open Source
```

**Gambar 4.2 — Peta konsep enterprise system: enam kluster dari arsitektur hingga tren masa depan.**

---

## 4.11 Rangkuman

**Poin-poin Penting:**

1. *Enterprise system* (ERP, CRM, SCM) adalah jawaban arsitektural atas masalah silo informasi yang dibahas di Bab 3. Ia menyatukan data dan proses lintas fungsi dalam satu infrastruktur — tetapi hanya jika diimplementasikan dengan benar.

2. ERP bukan *software* yang di-*install* — ia adalah transformasi cara seluruh organisasi bekerja dengan data. Tanpa perubahan proses bisnis dan budaya kerja, ERP menjadi investasi ratusan miliar yang hanya menghasilkan *compliance*, bukan *value*.

3. CRM modern melampaui fungsi penjualan. Ia adalah platform *single customer view* yang melayani pemasaran, layanan pelanggan, dan analitik strategis — setiap $1 investasi CRM menghasilkan rata-rata $8,71 *return*.

4. SCM digital menjadi kritikal di era disrupsi. Visibilitas *real-time* rantai pasokan bukan lagi kemewahan, melainkan keharusan — perusahaan dengan SCM matang mengalami 50% lebih sedikit dampak gangguan.

5. Angka 55–75% implementasi ERP yang melebihi *budget* dan jadwal menunjukkan bahwa faktor kegagalan utama bukan teknologi, melainkan *change management* (67%), *scope creep* (55%), dan migrasi data (48%).

6. *Cloud* ERP dan AI-*enhanced enterprise* mengubah *cost structure* dan kapabilitas — membuat *enterprise system* lebih terjangkau bahkan untuk organisasi menengah dan UMKM.

7. Keputusan *enterprise system* harus melibatkan manajemen puncak sejak hari pertama. Ini bukan proyek IT — melainkan proyek transformasi organisasi yang menggunakan teknologi sebagai enabler.

---

**Menuju Bab 5:**

*Enterprise system* menghasilkan volume data yang masif. ERP mencatat setiap transaksi, CRM merekam setiap interaksi pelanggan, SCM melacak setiap pergerakan barang. Tetapi data mentah dari tiga sistem ini belum bermakna apa-apa bagi manajer yang harus mengambil keputusan pagi ini. Bab berikutnya membawa Anda ke pertanyaan yang lebih mendasar: bagaimana data diubah menjadi informasi yang *actionable* — dan mengapa data harus diperlakukan sebagai aset organisasi, bukan sekadar *output* dari sistem yang Anda beli?

---

🔥 *"Enterprise system bukan tentang menyatukan teknologi, tetapi tentang menyatukan cara berpikir seluruh organisasi terhadap data."*

---

## 4.12 Latihan & Refleksi

### Pertanyaan Diagnostik

Organisasi berencana mengadopsi ERP karena data tersebar di banyak unit. Analisis kondisi yang benar-benar memerlukan *enterprise system* terintegrasi dan bedakan dari kondisi yang lebih tepat diselesaikan melalui perbaikan proses, penertiban data, atau *governance*, dengan mempertimbangkan ketergantungan lintas fungsi, kesiapan organisasi, dan risiko keputusan yang terlalu dipengaruhi vendor.

### Pertanyaan Reflektif

1. Mengapa implementasi ERP yang identik — vendor sama, modul sama, *budget* sebanding — bisa berhasil di satu perusahaan dan gagal total di perusahaan lain? Identifikasi minimal tiga faktor pembeda dari perspektif manajerial, bukan teknis.

2. Jika UMKM belum mampu mengadopsi ERP besar seperti SAP, opsi *enterprise system* apa yang realistis untuk mereka? Pertimbangkan biaya, kemudahan implementasi, dan skalabilitas dalam argumentasi Anda.

3. Analisis *J-curve effect*: mengapa produktivitas turun setelah *go-live*, dan apa peran spesifik manajemen puncak dalam mengelola ekspektasi dan motivasi tim selama fase ini?

4. Evaluasi risiko *vendor lock-in*: dalam konteks organisasi Indonesia, apakah ERP *open source* (ERPNext, Odoo) layak menjadi alternatif dibandingkan SAP atau Oracle? Pertimbangkan *pro* dan *kontra* dari sisi biaya, ekosistem pendukung, dan jangka panjang.

### Latihan Artefak

**Latihan 4.1 — Evaluasi Kesiapan Enterprise System (Template A.4)**

Gunakan Template A.4 untuk mengevaluasi kesiapan satu organisasi nyata terhadap implementasi ERP, CRM, atau SCM.

1. Isi kelima dimensi kesiapan berdasarkan observasi atau data yang tersedia
2. Hitung skor kesiapan dan tentukan level (Siap / Siap dengan catatan / Belum siap)
3. Identifikasi tiga rekomendasi prioritas — urutkan berdasarkan dampak terhadap keberhasilan implementasi
4. Buat justifikasi satu halaman: mengapa organisasi tersebut sebaiknya (atau sebaiknya belum) mengadopsi *enterprise system*

**Kriteria output yang baik:**
- Setiap dimensi diisi berdasarkan bukti observasi, bukan asumsi
- Rekomendasi bersifat spesifik dan *actionable* — bukan generik seperti "perbaiki data"
- Justifikasi menyeimbangkan manfaat integrasi dengan risiko kegagalan

*Output Artefak 4.1 menjadi landasan untuk memahami data sebagai aset di Bab 5.*

---

## Referensi

Ali, M., & Miller, L. (2021). ERP system implementation in large enterprises. *Journal of Enterprise Information Management*, *34*(1), 299–320.

Gartner Research. (2024). *Magic Quadrant for Cloud ERP for service-centric enterprises*. Gartner, Inc.

Hendricks, K. B., Singhal, V. R., & Stratman, J. K. (2007). The impact of enterprise systems on corporate performance. *Journal of Operations Management*, *25*(1), 65–82.

IDC. (2023). *The cost of data silos*. International Data Corporation.

Kemenkop. (2023). *Laporan digitalisasi UMKM Indonesia 2023*. Kementerian Koperasi dan UKM RI.

Laudon, K. C., & Laudon, J. P. (2022). *Management Information Systems: Managing the Digital Firm* (17th ed.). Pearson.

McKinsey & Company. (2023). *Supply chain resilience report 2023*. McKinsey Operations.

Monk, E., & Wagner, B. (2022). *Concepts in Enterprise Resource Planning* (5th ed.). Cengage Learning.

Nucleus Research. (2023). *CRM pays back $8.71 for every dollar spent*. Nucleus Research.

Panorama Consulting. (2023). *ERP report 2023*. Panorama Consulting Solutions.

Standish Group. (2023). *CHAOS report 2023: Beyond infinity*. The Standish Group International.

Tasevska, F., Damm, R., & Daneva, M. (2022). Empirical study on ERP systems customization for SMEs. *Enterprise Information Systems*, *16*(2), 247–270.


