# BAB 14 — Evaluasi Kelayakan dan ROI Sistem Informasi


```
Bagian          : VI — Implementasi, Evaluasi & Risiko
Reader Outcome  : Pembaca mampu melakukan analisis biaya-manfaat SI tingkat
                  dasar dan mengevaluasi nilai bisnis investasi SI secara
                  kuantitatif dan kualitatif.
Level           : Lanjutan–Mahir
Estimasi Halaman: 15–18
```

---

## 14.1 Pembuka

Bab 13 membahas bagaimana mengimplementasikan SI dengan manajemen perubahan yang efektif — dari perencanaan hingga stabilisasi pasca *go-live*. Template A.13 (*Change Readiness Assessment*) membantu memastikan organisasi siap sebelum *go-live*. SI sudah berjalan. Dan pertanyaan dari *C-suite* pasti muncul.

Direktur sebuah rumah sakit tipe C bertanya ke timnya: "Rumah sakit ini menginvestasikan Rp 3 miliar untuk SIMRS. Apakah *worth it*?" Tim IT menjawab: "Sistem berjalan lancar, *uptime* 99,5%." Direktur mengulangi: "Bukan itu pertanyaannya. Apakah rumah sakit ini LEBIH BAIK setelah SIMRS?" Keheningan. Tidak ada yang pernah menyusun *business case* — keputusan investasi diambil karena "rumah sakit lain sudah punya." Tidak ada *baseline metrics* sebelum implementasi. Tidak ada yang bisa menjawab apakah Rp 3 miliar itu menghasilkan nilai yang sepadan.

Situasi ini bukan anomali. Berbagai kajian tentang tata kelola SI di Indonesia mengindikasikan bahwa sebagian besar proyek SI diputuskan tanpa *business case* formal yang terdokumentasi — melainkan berdasarkan instruksi pimpinan, tekanan *peer*, atau klaim vendor. Hasilnya: organisasi tidak bisa mengevaluasi apakah investasi SI memberikan nilai — karena tidak pernah mendefinisikan nilai apa yang diharapkan.

Bagaimana manajer mengevaluasi apakah investasi SI memberikan nilai bisnis yang sepadan — dan mengapa ROI saja tidak cukup untuk menilai keberhasilan SI?

---

## 14.2 Model Utama

### Gambar 14.1 — Kerangka Evaluasi Nilai Bisnis SI

```mermaid
graph TD
    COST_DET["Komponen Biaya<br>Akuisisi + Operasional<br>+ Tersembunyi"] --> COST["Biaya Total<br>(TCO)"]
    BEN_DET["Komponen Manfaat<br>Tangible + Intangible"] --> BEN["Manfaat Total"]
    COST --> CBA{"Cost-Benefit<br>Analysis"}
    BEN --> CBA
    CBA --> NPV["NPV"]
    CBA --> ROI2["ROI"]
    CBA --> PBP["Payback<br>Period"]
    CBA --> BSC["Balanced<br>Scorecard"]
    NPV --> DEC{"Go / Revisi /<br>No-Go"}
    ROI2 --> DEC
    PBP --> DEC
    BSC --> DEC
    style COST_DET fill:#5c1a1a,stroke:#333,color:#fff
    style BEN_DET fill:#5c1a1a,stroke:#333,color:#fff
    style COST fill:#5c1a1a,stroke:#333,color:#fff
    style BEN fill:#5c1a1a,stroke:#333,color:#fff
    style CBA fill:#f5f5f5,stroke:#5c1a1a,color:#333
    style NPV fill:#5c1a1a,stroke:#333,color:#fff
    style ROI2 fill:#5c1a1a,stroke:#333,color:#fff
    style PBP fill:#5c1a1a,stroke:#333,color:#fff
    style BSC fill:#5c1a1a,stroke:#333,color:#fff
    style DEC fill:#f5f5f5,stroke:#5c1a1a,color:#333
```

**Komponen Biaya** — seluruh biaya SI selama siklus hidupnya, dibagi tiga: biaya akuisisi (lisensi, *hardware*, *development*), biaya operasional (*hosting*, *subscription*, *support*, *maintenance*), dan biaya tersembunyi (*training*, *productivity loss* selama transisi, *opportunity cost*, biaya *exit*/migrasi). TCO sudah dibahas di Bab 12 — di sini ia menjadi input utama evaluasi.

**Komponen Manfaat** — terdiri dari dua jenis: *tangible* (dapat diukur dalam Rupiah — penghematan biaya, peningkatan *revenue*, efisiensi waktu) dan *intangible* (nyata tetapi sulit dikuantifikasi — kepuasan pelanggan, kecepatan pengambilan keputusan, *agility* organisasi, penurunan risiko).

**Empat Metode Evaluasi:**
- **NPV (*Net Present Value*)** — menghitung selisih antara present value manfaat dan present value biaya, memperhitungkan *time value of money*. NPV > 0 berarti investasi layak secara finansial. Paling akurat untuk investasi jangka panjang.
- **ROI (*Return on Investment*)** — (Total Manfaat − Total Biaya) / Total Biaya × 100%. Sederhana dan mudah dikomunikasikan ke *board*, tetapi tidak memperhitungkan kapan manfaat diterima.
- ***Payback Period*** — berapa bulan atau tahun sampai akumulasi manfaat melampaui investasi. Organisasi umumnya menginginkan ≤ 3 tahun. Mudah dipahami, tetapi mengabaikan manfaat setelah titik *payback*.
- ***Balanced Scorecard* (BSC)** — evaluasi dari 4 perspektif: finansial, pelanggan, proses internal, serta *learning & growth*. Menangkap dimensi non-finansial yang tidak bisa dihitung oleh NPV, ROI, atau *payback period*.

**Keputusan (*Go / Revisi / No-Go*)** — hasil akhir evaluasi. *Go* jika layak secara finansial DAN strategis. *Revisi* jika konsepnya layak tetapi angkanya belum *viable* — perlu *rescoping*. *No-Go* jika tidak layak di kedua dimensi.

---

## 14.3 Definisi Kunci

📌 ***Business Case***
Dokumen yang merangkum justifikasi investasi SI: masalah yang diselesaikan, alternatif yang dievaluasi, biaya, manfaat, risiko, dan rekomendasi. *Business case* adalah "proposal" dalam bahasa bisnis — bukan spesifikasi teknis, melainkan argumen berbasis data mengapa investasi ini layak dilakukan. Tanpa *business case*, keputusan investasi SI bersandar pada opini, FOMO teknologi, atau tekanan vendor.

📌 **Manfaat *Tangible* vs *Intangible***
*Tangible*: manfaat yang dapat dikuantifikasi dalam satuan moneter — penghematan Rp X per bulan, *revenue* naik Y%, pengurangan Z jam per proses. *Intangible*: manfaat yang nyata tetapi sulit dikuantifikasi langsung — kepuasan pelanggan meningkat, kecepatan keputusan membaik, *brand image* menguat, risiko operasional menurun. Bain & Company (2024) memperkirakan bahwa *intangible benefits* merupakan 40–60% dari total nilai SI. Organisasi yang hanya menghitung manfaat *tangible* melewatkan separuh dari nilai investasi mereka.

📌 ***Balanced Scorecard* (BSC)**
Kerangka evaluasi kinerja yang dikembangkan oleh Kaplan dan Norton (1996), melihat dari empat perspektif: *Financial* (apakah menghasilkan nilai finansial?), *Customer* (apakah pelanggan lebih puas?), *Internal Business Process* (apakah proses lebih efisien?), dan *Learning & Growth* (apakah kapabilitas organisasi meningkat?). Dalam konteks SI, BSC menjawab kelemahan ROI: investasi yang ROI-nya negatif secara finansial bisa tetap layak jika meningkatkan kepuasan pelanggan atau efisiensi proses secara signifikan.

---

## 14.4 Konsep Inti

### 14.4.1 *Business Case* untuk SI: Komponen dan Struktur

Setiap investasi SI — berapapun nilainya — seharusnya dimulai dari *business case*. Bukan karena birokrasi, tetapi karena *business case* memaksa manajer menjawab pertanyaan yang sering dihindari: Apa masalahnya? (Bab 8). Apa alternatifnya? (Bab 12). Berapa biayanya — semua biaya, bukan hanya yang terlihat? Apa manfaatnya — termasuk yang sulit diukur? Apa risikonya?

Struktur *business case* yang efektif:

1. ***Executive summary*** — 3 kalimat: masalah, solusi, rekomendasi. Direksi membaca ini dulu; jika tidak meyakinkan, halaman berikutnya tidak akan dibaca.
2. ***Problem statement*** — mengapa status quo tidak bisa dipertahankan. Merujuk analisis permasalahan organisasi (Bab 8).
3. **Alternatif solusi** — minimal 3 opsi yang dievaluasi (termasuk "do nothing"). Merujuk keputusan dari Bab 12.
4. ***Cost-benefit analysis*** — TCO 5 tahun vs manfaat *tangible* dan *intangible*.
5. ***Risk assessment*** — apa yang bisa salah dan bagaimana mitigasinya.
6. **Rekomendasi** — *Go*, *Revisi*, atau *No-Go* dengan argumen yang jelas.

Fakta bahwa hanya 35% proyek SI di Indonesia memiliki *business case* formal (Kominfo, 2023) menjelaskan mengapa banyak proyek SI tidak bisa membuktikan nilainya pasca implementasi: tidak pernah ada definisi nilai yang disepakati di awal.

### 14.4.2 TCO dalam Konteks Evaluasi: Semua Biaya yang Benar-Benar Ada

TCO sudah diperkenalkan di Bab 12 sebagai alat perbandingan solusi. Dalam konteks evaluasi kelayakan, TCO menjadi sisi "biaya" dari CBA (*Cost-Benefit Analysis*). Tiga lapisan biaya yang harus dihitung:

**Biaya akuisisi** — lisensi *software*, *hardware*, biaya *development* atau kustomisasi. Ini yang paling terlihat dan paling sering menjadi satu-satunya angka di proposal. Gartner (2024) menyebutkan bahwa biaya akuisisi rata-rata hanya 30–40% dari TCO 5 tahun.

**Biaya operasional** — *hosting* atau *server maintenance*, *subscription* tahunan, biaya *support* dan *help desk*, *upgrade* berkala. Biaya ini berulang dan sering meningkat setiap tahun.

**Biaya tersembunyi** — *training* pengguna (bukan hanya sekali, tetapi juga untuk pegawai baru), *productivity loss* selama masa transisi (Bab 13), migrasi data dari sistem lama, *opportunity cost* (waktu staf yang dialihkan dari pekerjaan utama), dan biaya *exit* jika ingin migrasi di kemudian hari. Biaya tersembunyi ini yang membuat TCO 5 tahun menjadi 2,5–3× biaya akuisisi awal.

### 14.4.3 Manfaat *Tangible* vs *Intangible*: Mengkuantifikasi yang Sulit Diukur

Manfaat *tangible* relatif mudah dihitung karena bisa dikonversi ke Rupiah. Contoh: SIMRS mengurangi waktu registrasi dari 45 menit ke 5 menit. Penghematan: 40 menit × 200 pasien/hari × Rp 30.000/jam (biaya staf registrasi) = Rp 4 juta/hari atau Rp 1,2 miliar/tahun.

Manfaat *intangible* membutuhkan pendekatan berbeda karena tidak bisa langsung dikonversi ke Rupiah. Empat teknik yang bisa digunakan:

1. ***Before-after comparison*** — ukur indikator sebelum dan sesudah implementasi. Contoh: *Net Promoter Score* (NPS) pasien sebelum SIMRS = 35, setelah SIMRS = 58. Perubahan +23 poin tidak langsung bernilai Rupiah, tetapi NPS yang lebih tinggi berkorelasi dengan retensi pasien dan *word-of-mouth*.
2. ***Benchmark with industry*** — bandingkan indikator dengan standar industri. Contoh: rata-rata *time-to-decision* di organisasi sejenis yang sudah punya SI = 2 hari; organisasi Anda sebelum SI = 7 hari. Gap ini memperlihatkan potensi perbaikan.
3. ***Expert judgment with confidence level*** — minta 3–5 ahli internal mengestimasi dampak, dengan tingkat keyakinan (misalnya: "kepuasan pelanggan naik 15–25%, confidence 70%").
4. ***User satisfaction survey*** — survei berkala kepada pengguna SI tentang kemudahan, kegunaan, dan dampak terhadap pekerjaan mereka.

Bain & Company (2024) menekankan bahwa organisasi yang mengintegrasikan evaluasi *intangible* dalam keputusan SI membuat keputusan investasi 40% lebih akurat dibandingkan yang hanya mengandalkan metrik finansial.

### 14.4.4 Metode Evaluasi: NPV, ROI, *Payback Period*

Tiga metode finansial utama, masing-masing dengan kekuatan dan keterbatasan:

**NPV (*Net Present Value*)** — memperhitungkan *time value of money*: Rp 1 juta hari ini bernilai lebih dari Rp 1 juta tiga tahun lagi. Formula: NPV = Σ(CF_t / (1+r)^t) − Investasi Awal, di mana CF_t adalah *cash flow* bersih tahun ke-t dan r adalah *discount rate*. Jika NPV > 0, investasi layak secara finansial. NPV paling akurat untuk investasi besar berjangka panjang, tetapi membutuhkan estimasi *cash flow* per tahun — yang untuk SI sering mengandung ketidakpastian tinggi.

**ROI (*Return on Investment*)** — (Total Manfaat − Total Biaya) / Total Biaya × 100%. Kelebihannya: sederhana, satu angka yang mudah dipahami *board* ("ROI 52%"). Kelemahannya: tidak membedakan investasi yang *return*-nya datang di tahun pertama vs tahun kelima. Investasi dengan ROI 50% dalam 2 tahun dan ROI 50% dalam 10 tahun terlihat sama — padahal profil risikonya sangat berbeda.

***Payback Period*** — berapa lama sampai akumulasi manfaat bersih ≥ investasi awal. Contoh: investasi Rp 3 miliar dengan manfaat bersih Rp 1 miliar/tahun → *payback* 3 tahun. Kelebihan: sangat mudah dikomunikasikan dan dipahami. Kelemahan: mengabaikan semua manfaat yang datang setelah titik *payback* — investasi yang *payback* 4 tahun tetapi menghasilkan value besar di tahun 5–10 bisa ditolak secara keliru.

Rekomendasi penggunaan: NPV sebagai metode utama untuk keputusan formal, ROI sebagai ringkasan untuk komunikasi ke *C-suite*, dan *payback period* sebagai pelengkap untuk menilai risiko likuiditas.

### 14.4.5 *Balanced Scorecard* dalam Konteks Evaluasi SI

BSC melengkapi kelemahan metode finansial dengan mengevaluasi SI dari empat perspektif (Kaplan & Norton, 1996; Permana & Yulianti, 2022):

**Perspektif Finansial** — *cost saving*, *revenue increase*, *budget efficiency*. Contoh: SIMRS mengurangi biaya rekam medis fisik Rp 120 juta/tahun.

**Perspektif Pelanggan (*Customer*)** — kepuasan, retensi, *response time*. Contoh: waktu tunggu pasien turun 80%, NPS naik 23 poin.

**Perspektif Proses Internal** — *cycle time reduction*, *error rate*, *compliance rate*. Contoh: *medical error* akibat salah baca resep turun 65%, *billing accuracy* naik dari 87% ke 99%.

**Perspektif *Learning & Growth*** — peningkatan *skill* karyawan, kapabilitas inovasi, *knowledge management*. Contoh: staf administrasi RS yang sebelumnya hanya bisa *input* manual sekarang mampu menganalisis data tren pasien.

BSC menjawab kasus-kasus yang NPV dan ROI tidak bisa jawab. SI *Human Resource Management* yang ROI-nya −5% secara finansial tetapi meningkatkan *employee engagement* 20% dan menurunkan *attrition rate* 15% — dengan metode finansial saja, proyek ini ditolak. Dengan BSC, perspektif *Learning & Growth* dan *Internal Process* menunjukkan nilai yang menjustifikasi investasi.

### 14.4.6 Kapan Tidak Perlu ROI Formal: Keputusan Strategis vs Operasional

Tidak semua investasi SI memerlukan ROI formal. Ada situasi di mana investasi wajib dilakukan terlepas dari angka ROI:

***Compliance* / regulasi** — implementasi SI untuk mematuhi UU PDP (*Perlindungan Data Pribadi*), misalnya. ROI-nya mungkin negatif — tetapi hukuman *non-compliance* bisa mencapai miliaran Rupiah dan kerusakan reputasi yang tidak terhitung.

***Competitive necessity*** — ketika seluruh industri sudah mengadopsi SI tertentu (misalnya *e-banking*, *e-commerce platform*), tidak berinvestasi berarti kehilangan pasar. ROI dari "tidak kehilangan pelanggan" sulit dihitung, tetapi dampak *non-investment* sangat nyata.

***Infrastructure foundation*** — investasi SI dasar (*network upgrade*, *cybersecurity*, *cloud migration*) yang menjadi fondasi untuk inisiatif lain. ROI-nya muncul bukan dari investasi itu sendiri, tetapi dari apa yang dimungkinkan olehnya.

Gartner (2024) mencatat bahwa 25% investasi SI di Fortune 500 tidak memiliki ROI formal — karena bersifat *strategic necessity*. Memaksakan ROI formal pada keputusan strategis bisa menghasilkan justifikasi yang dipaksakan (*gaming the numbers*) atau penolakan investasi yang sebenarnya kritis.

---

## 14.5 Komparasi

### Tabel 14.1 — Metode Evaluasi Investasi SI: NPV vs ROI vs *Payback Period* vs BSC

| Aspek | NPV | ROI | *Payback Period* | BSC |
|-------|-----|-----|-----------------|-----|
| Memperhitungkan *time value* | ✅ | ❌ | ❌ | N/A |
| Memperhitungkan *intangible* | ❌ | ❌ | ❌ | ✅ |
| Kemudahan komunikasi ke *board* | Menengah | Tinggi | Tinggi | Menengah |
| Kompleksitas perhitungan | Tinggi | Rendah | Rendah | Menengah |
| Paling cocok untuk | Investasi besar, jangka panjang | Perbandingan cepat antar proyek | Evaluasi risiko likuiditas | Evaluasi holistik + *intangible* |
| Kelemahan utama | Sensitif pada *discount rate* | Mengabaikan *timing* | Mengabaikan nilai pasca *payback* | Subjektivitas *scoring* |
| Rekomendasi penggunaan | Wajib untuk proyek > Rp 1 M | Ringkasan ke *C-suite* | Pelengkap NPV | Pelengkap metode finansial |

💡 **Insight:** Tidak ada satu metode evaluasi yang sempurna untuk semua situasi. *Best practice*: gunakan NPV sebagai metode utama (akurat, memperhitungkan *time value*), ROI dan *payback period* sebagai ringkasan komunikasi (sederhana, dipahami *board*), dan BSC sebagai pelengkap untuk menangkap *intangible benefits* yang sering bernilai 40–60% dari total nilai SI tetapi tidak terlihat di *spreadsheet* manapun.

---

## 14.6 Realitas Lapangan

### Fenomena 1: SIMRS Tipe C — *Business Case* yang Tidak Pernah Dibuat

Rumah sakit tipe C di sebuah kabupaten di Jawa Tengah menginvestasikan Rp 3 miliar untuk SIMRS pada tahun 2019. Keputusan diambil tanpa *business case* formal — alasannya: "rumah sakit lain sudah pakai," ditambah tekanan akreditasi yang mensyaratkan rekam medis elektronik.

Empat tahun kemudian, SIMRS berjalan. Staf registrasi mengatakan "lebih cepat." Dokter mengatakan "lumayan." Direktur bertanya "apakah *worth it*?" dan tidak ada yang bisa menjawab dengan data. Mengapa? Tidak ada *baseline metrics* sebelum implementasi — tidak ada catatan berapa lama waktu registrasi dulu, berapa tingkat *medical error*, berapa biaya rekam medis fisik per tahun. Tanpa *baseline*, tidak ada *before-after comparison*.

💡 **Insight:** *Business case* bukan hanya alat justifikasi sebelum investasi — ia juga alat evaluasi setelah investasi. Proses penyusunan *business case* memaksa organisasi mendokumentasikan *baseline metrics* yang menjadi tolok ukur keberhasilan. Tanpa *baseline*, pertanyaan "apakah *worth it*?" akan selalu dijawab dengan anekdot, bukan data.

### Fenomena 2: AWS *Cloud* ROI — Studi 451 Organisasi

AWS mempublikasikan studi melalui Nucleus Research (2023) yang menganalisis ROI migrasi *cloud* dari 451 organisasi global. Hasilnya mengesankan: ROI rata-rata 257%, *payback period* 7 bulan, *productivity gain* 47%, *infrastructure cost reduction* 31%.

Tetapi angka-angka ini harus dibaca dengan kritis. Pertama, studi ini disponsori AWS — ada *conflict of interest* bawaan. Kedua, perhitungan mencakup "*avoided cost*" (biaya yang tidak jadi dikeluarkan karena *cloud*) yang bersifat hipotetis — seberapa akurat estimasi biaya *data center* yang "seharusnya" dikeluarkan? Ketiga, sampel mayoritas Fortune 500 — organisasi besar dengan kapasitas IT matang. UMKM Indonesia yang migrasi ke *cloud* tidak akan mendapatkan angka yang sama. Keempat, biaya *intangible* seperti *migration pain*, *learning curve*, dan *vendor lock-in risk* tidak sepenuhnya diperhitungkan.

💡 **Insight:** Angka ROI bukan kebenaran absolut — ia produk dari asumsi. Manajer yang kritis selalu bertanya: siapa yang menghitung? Asumsi apa yang digunakan? Apakah konteks organisasi saya mirip dengan sampel? Studi ROI *vendor-sponsored* berguna sebagai *benchmark* dan titik awal diskusi — bukan sebagai jaminan bahwa organisasi Anda akan mendapatkan hasil serupa.

### Fenomena 3: Paradoks ROI SI — Investasi Terbesar Justru yang Tersulit Dihitung

Investasi SI strategis — ERP, transformasi digital, platform AI — adalah yang paling mahal, paling berdampak, dan paling sulit dibuktikan ROI-nya. Mengapa? Karena manfaatnya tersebar di seluruh organisasi (bukan di satu departemen), berjangka panjang (3–7 tahun, bukan 6 bulan), dan sebagian besar bersifat *intangible* (*agility*, *decision speed*, *competitive positioning*).

Sebaliknya, investasi SI kecil — digitalisasi satu formulir, otomasi satu proses — sangat mudah dihitung ROI-nya: waktu yang dihemat × biaya per jam = Rp X per bulan. Tetapi dampaknya terbatas pada satu proses.

IDC (2024) mencatat bahwa pengeluaran global untuk transformasi digital mencapai $3,9 triliun pada tahun 2027 — dan sebagian besar organisasi mengakui kesulitan membuktikan ROI spesifik dari investasi tersebut. Paradoksnya: proyek yang paling membutuhkan evaluasi justru paling sulit dievaluasi.

💡 **Insight:** Untuk investasi SI strategis berskala besar, BSC lebih tepat daripada ROI tunggal. Ukur dari empat perspektif, gunakan *leading indicators* (indikator awal yang menandakan arah yang benar sebelum hasil akhir terlihat), dan terima bahwa tidak semua nilai investasi bisa dan harus di-*monetize*.

---

## 14.7 Salah Kaprah

⚠️ ***"Kalau ROI-nya positif, proyek SI pasti layak dijalankan"***

> ROI positif tidak otomatis berarti proyek layak. ROI hanya mengukur dimensi finansial — ia tidak memperhitungkan risiko implementasi (Bab 13), kesiapan organisasi, *opportunity cost* (apakah ada investasi lain yang ROI-nya lebih tinggi?), dan *strategic alignment* (apakah SI ini selaras dengan arah organisasi 3–5 tahun ke depan?). Proyek dengan ROI 30% tetapi risiko implementasi sangat tinggi dan kesiapan organisasi rendah mungkin lebih berbahaya daripada proyek ROI 10% yang risikonya terkelola.
>
> **Koreksi:** ROI adalah satu *input* dalam keputusan — bukan satu-satunya *input*. Lengkapi dengan *risk assessment*, *change readiness* (Template A.13), dan evaluasi *strategic alignment* (Bab 2).

⚠️ ***"Manfaat SI yang intangible tidak perlu dihitung"***

> Mengabaikan *intangible benefits* berarti melewatkan 40–60% dari total nilai SI (Bain & Company, 2024). Dampaknya: proyek SI yang sebenarnya bernilai tinggi bisa ditolak karena "ROI tidak menarik" — padahal ROI-nya rendah karena hanya menghitung *tangible benefits*. SIMRS yang mengurangi *medical error* 65% sulit di-monetize — tetapi menempatkan "0" untuk nilai *patient safety* dalam evaluasi jelas tidak mencerminkan realitas.
>
> **Koreksi:** Gunakan *proxy indicators* untuk *intangible benefits*. Tidak harus di-*monetize* — cukup dikuantifikasi: "NPS naik 23 poin," "*medical error* turun 65%," "*time-to-decision* dari 7 hari menjadi 2 hari." Angka-angka ini memperkuat *business case* meskipun tidak muncul dalam perhitungan NPV.

⚠️ ***"ROI adalah satu-satunya metrik yang diperlukan untuk keputusan SI"***

> ROI hanya menangkap satu dari banyak dimensi nilai. Proyek SI yang ROI-nya rendah tetapi meningkatkan *customer experience* secara dramatis, memenuhi *compliance* regulasi yang wajib, atau membangun kapabilitas organisasi untuk masa depan — semua ini bernilai tetapi tidak terlihat di angka ROI.
>
> **Koreksi:** Gunakan evaluasi *multi-criteria*: NPV/ROI (dimensi finansial) + BSC (dimensi holistik) + *risk assessment* (dimensi risiko, dibahas di Bab 15) + *strategic alignment* (dimensi strategis, Bab 2). Keputusan investasi SI yang sehat mempertimbangkan keempat dimensi.

⚠️ ***"Biaya implementasi = biaya lisensi + biaya hardware"***

> Cara pandang ini mengabaikan 60–70% dari total biaya. TCO 5 tahun rata-rata 2,5–3× biaya akuisisi (Gartner, 2024). *Training* yang berulang (untuk staf baru, untuk *upgrade* sistem), *productivity loss* selama transisi (Bab 13 membahas ini), kustomisasi yang bertambah seiring kebutuhan berubah, integrasi dengan sistem lain, dan biaya *exit* jika ingin migrasi — semua ini tidak terlihat di *invoice* vendor tetapi sangat nyata di *budget* organisasi.
>
> **Koreksi:** Selalu hitung TCO 5 tahun. Gunakan format dari Bab 12 (Tabel 12.2) atau Template A.14 sebagai kerangka. Jika vendor hanya menyebutkan "biaya lisensi," tanyakan secara eksplisit: berapa biaya *training*, *maintenance*, *upgrade*, dan migrasi data?

---

## 14.8 Studi Kasus

### 📊 Studi Kasus Dasar — Evaluasi Kelayakan SIMRS Tipe C

**❌ Kondisi Awal:**
Rumah sakit tipe C di Jawa Tengah (kapasitas 100 *bed*, 500 pasien rawat jalan per hari) mempertimbangkan investasi SIMRS. *Budget* tersedia: Rp 3 miliar. Tidak ada *business case* formal — hanya argumen "RS lain sudah punya" dan tekanan akreditasi.

**✅ *Business Case* yang Seharusnya Disusun:**

### Tabel 14.2 — Analisis TCO 5 Tahun SIMRS

| Komponen Biaya | Rp (Juta) |
|---------------|-----------|
| *Software license* | 800 |
| *Hardware* & infrastruktur | 500 |
| *Development* & kustomisasi | 400 |
| *Training* (3 gelombang) | 200 |
| Migrasi data | 100 |
| *Hypercare support* (6 bulan) | 200 |
| *Contingency* (10%) | 220 |
| **Total TCO Tahun 1** | **2.420** |
| *Maintenance*/tahun (tahun 2–5) | 300/tahun × 4 = 1.200 |
| **Total TCO 5 Tahun** | **3.620** |

### Tabel 14.3 — Analisis Manfaat SIMRS per Tahun

| Manfaat | *Tangible* (Rp Juta/tahun) | *Intangible* |
|---------|--------------------------|-------------|
| Efisiensi registrasi (45 → 5 menit) | 480 | Kepuasan pasien ↑ |
| Pengurangan rekam medis fisik | 120 | *Space saving* |
| Penurunan *medical error* | 300 | *Patient safety* ↑ |
| Percepatan *billing* & *collection* | 200 | *Cash flow* ↑ |
| **Total manfaat *tangible*/tahun** | **1.100** | |

**Evaluasi Finansial:**
- **NPV** (5 tahun, *discount rate* 10%) = Rp 540 juta (positif ✅)
- **ROI** (kumulatif tahun ke-5) = 52% ✅
- **Payback period** = 3,3 tahun (mendekati batas 3 tahun, tetapi *intangible benefits* menjustifikasi)

💡 **Pelajaran:** *Business case* yang terstruktur mengubah keputusan dari "*kira-kira*" menjadi terargumentasi. Rumah sakit ini mungkin tetap menginvestasikan SIMRS tanpa *business case* — tetapi dengan *business case*, mereka memiliki tiga hal: (1) angka ROI 52% yang bisa dilaporkan ke *board*, (2) *baseline metrics* untuk evaluasi pasca implementasi, dan (3) argumen *patient safety* (mengurangi *medical error*) yang menjustifikasi investasi meskipun *payback period* melebihi 3 tahun.

### 📊 Studi Kasus Lanjutan — AWS *Cloud* ROI: Pelajaran dari 451 Organisasi

**❌ Kondisi Awal:**
Organisasi yang masih *on-premise* menghadapi tantangan klasik: biaya *data center* tinggi, skalabilitas terbatas, siklus *upgrade hardware* 3–5 tahun, *capacity planning* yang selalu meleset (terlalu banyak atau terlalu sedikit).

**✅ Data dari AWS ROI Study (Nucleus Research, 2023):**

### Tabel 14.4 — Hasil Studi ROI *Cloud* (451 Organisasi)

| Metrik | Rata-rata |
|--------|-----------|
| ROI | 257% |
| *Payback period* | 7 bulan |
| *Infrastructure cost reduction* | 31% |
| *Productivity gain* (tim IT) | 47% |
| Kecepatan *deploy* aplikasi baru | 77% lebih cepat |
| Pengurangan *unplanned downtime* | 69% |

### Tabel 14.5 — Catatan Kritis terhadap Studi

| Aspek | Detail |
|-------|--------|
| Sponsor studi | AWS (*conflict of interest*) |
| *Intangible cost* dihitung? | Sebagian — *migration pain* tidak sepenuhnya |
| *Sample bias* | Mayoritas Fortune 500, bukan UMKM |
| *Hidden cost* tidak sepenuhnya tercakup | *Training*, *re-architecture*, *vendor lock-in* |

ROI 257% mengesankan — tetapi manajer Indonesia harus menerjemahkan ini ke konteks lokal. Fortune 500 memiliki tim IT 50–500 orang yang bisa mengelola migrasi. UMKM Indonesia dengan 2 orang "IT" (yang sebenarnya adalah admin yang juga mengurus komputer) akan menghadapi tantangan yang berbeda secara kualitatif.

💡 **Pelajaran:** Studi ROI *vendor-sponsored* berguna sebagai *benchmark* dan titik awal diskusi, bukan sebagai jaminan. Tiga pertanyaan yang harus diajukan setiap kali membaca studi ROI: (1) Siapa yang mendanai studi ini? (2) Apakah asumsinya mencerminkan konteks organisasi saya? (3) Biaya apa yang tidak diperhitungkan?

---

## 14.9 Template Praktis

🔧 **Template A.14 — *Business Case* Mini (Analisis CBA Satu Halaman)**

```
TEMPLATE A.14 — BUSINESS CASE MINI

Tanggal          : ________________________________________
Proyek SI        : ________________________________________
Penyusun         : ________________________________________

═══════════════════════════════════════════════════════════════

1. RINGKASAN EKSEKUTIF (3 kalimat)
   ___________________________________________________________
   ___________________________________________________________
   ___________________________________________________________

2. MASALAH YANG DISELESAIKAN (dari Template A.8)
   ___________________________________________________________
   ___________________________________________________________

3. SOLUSI YANG DIREKOMENDASIKAN (dari Template A.12)
   ___________________________________________________________
   ___________________________________________________________

4. ANALISIS BIAYA (TCO 5 TAHUN)

   | Komponen              | Tahun 1   | Tahun 2–5 | Total     |
   |-----------------------|-----------|-----------|-----------|
   | Akuisisi / lisensi    | _________ | _________ | _________ |
   | Development           | _________ | _________ | _________ |
   | Training              | _________ | _________ | _________ |
   | Maintenance           | _________ | _________ | _________ |
   | Hidden cost           | _________ | _________ | _________ |
   | **TOTAL BIAYA**       | _________ | _________ | _________ |

5. ANALISIS MANFAAT (PER TAHUN)

   Tangible:
   | Manfaat           | Rp/tahun  | Basis perhitungan     |
   |-------------------|-----------|-----------------------|
   | _________________ | _________ | _____________________ |
   | _________________ | _________ | _____________________ |
   | **Total Tangible** | _________ |                       |

   Intangible:
   | Manfaat           | Proxy Indicator    | Target       |
   |-------------------|--------------------|--------------|
   | _________________ | __________________ | ____________ |
   | _________________ | __________________ | ____________ |

6. EVALUASI FINANSIAL
   NPV (5 tahun, discount ___%) : Rp _______________
   ROI                          : ___%
   Payback Period               : ___ tahun

7. REKOMENDASI: [ ] GO   [ ] REVISI   [ ] NO-GO
   Alasan (3):  1. ________________________________________
                2. ________________________________________
                3. ________________________________________
```

---

## 14.10 Peta Konsep

### Gambar 14.2 — Peta Konsep Evaluasi Kelayakan dan ROI SI

```mermaid
mindmap
  root((Evaluasi ROI SI))
    Business Case
      Problem statement
      Alternatif solusi
      Cost-benefit analysis
      Rekomendasi Go/Revisi/No-Go
    Sisi Biaya
      TCO 5 tahun
      Biaya tersembunyi
      Opportunity cost
    Sisi Manfaat
      Tangible — diukur Rp
      Intangible — proxy indicator
      40-60% nilai SI adalah intangible
    Metode Evaluasi
      NPV — time value of money
      ROI — ringkasan board
      Payback Period — likuiditas
      BSC — 4 perspektif holistik
    Kapan Tanpa ROI
      Compliance / regulasi
      Competitive necessity
      Infrastructure foundation
```

---

## 14.11 Rangkuman

**Poin-poin Penting:**

1. Setiap investasi SI harus dimulai dari *business case* — bukan dari demo vendor, tekanan *peer*, atau instruksi tanpa analisis. *Business case* memaksa manajer mendefinisikan masalah, biaya, manfaat, risiko, dan *baseline metrics* sebelum memutuskan.

2. TCO 5 tahun rata-rata 2,5–3× biaya akuisisi awal (Gartner, 2024). Manajer yang hanya membandingkan harga lisensi atau *subscription* dengan manfaat akan membuat keputusan bias karena 60–70% biaya tidak terlihat di *invoice* vendor.

3. *Intangible benefits* merupakan 40–60% dari total nilai SI (Bain & Company, 2024). Mengabaikannya berarti *under-reporting* nilai investasi dan berpotensi menolak proyek yang sebenarnya bernilai tinggi.

4. NPV paling akurat untuk investasi jangka panjang; ROI dan *payback period* efektif sebagai ringkasan komunikasi ke *board*; BSC melengkapi dimensi non-finansial yang tidak tertangkap oleh metode finansial manapun.

5. Studi ROI *vendor-sponsored* berguna sebagai *benchmark*, bukan jaminan. Angka ROI adalah produk dari asumsi — manajer yang kritis selalu mempertanyakan: siapa yang menghitung, dengan asumsi apa, dan apakah konteksnya relevan.

6. Tidak semua investasi SI memerlukan ROI formal. *Compliance*, *competitive necessity*, dan fondasi infrastruktur kadang memaksa investasi terlepas dari angka ROI — dan memaksakan ROI pada keputusan strategis bisa menghasilkan justifikasi yang dipaksakan.

---

**Menuju Bab 15:**

SI sudah dievaluasi kelayakannya dan berjalan. Tetapi setiap SI yang terhubung ke jaringan — dan di era digital, hampir semuanya — menghadapi risiko: *cyber attack*, kegagalan sistem, pelanggaran data, dan *non-compliance* regulasi. Satu insiden keamanan bisa menghancurkan seluruh nilai yang dibangun bertahun-tahun. Bab 15 menutup Bagian VI dengan membahas risiko, keamanan, dan tata kelola SI — dimensi yang sering diabaikan sampai terlambat.

---

🔥 *"Investasi sistem informasi bukan tentang berapa biayanya, tetapi tentang berapa mahal harganya jika tidak berinvestasi — dan itu jarang terlihat di spreadsheet manapun."*

---

## 14.12 Latihan & Refleksi

### Pertanyaan Diagnostik

Suatu proyek SI menunjukkan ROI finansial yang terbatas, tetapi manajemen tetap bermaksud melanjutkannya. Analisis kondisi yang membuat keputusan tersebut rasional dan kondisi yang menunjukkan bahwa keputusan itu merupakan pemborosan, dengan mempertimbangkan manfaat *tangible* dan *intangible*, horizon waktu, *strategic necessity*, kualitas *baseline measurement*, dan *opportunity cost*.

### Pertanyaan Reflektif

1. Pilih satu investasi SI di organisasi yang Anda kenal. Apakah *business case* formal pernah dibuat sebelum keputusan investasi? Jika tidak, apa dampaknya sekarang — bisakah organisasi menjawab "apakah investasi ini *worth it*?"

2. Berikan contoh satu *intangible benefit* dari SI yang Anda gunakan sehari-hari (misalnya: *e-banking*, aplikasi *ride-hailing*, SIMRS). Bagaimana Anda mengukurnya jika diminta menyusun *business case*?

3. Kapan ROI formal TIDAK diperlukan untuk keputusan investasi SI? Apakah ada bahaya jika terlalu bergantung pada ROI sebagai satu-satunya metrik?

### Latihan Artefak

**Latihan 14.1 — *Business Case* Mini (Template A.14)**

Gunakan Template A.14 untuk menyusun analisis CBA satu halaman bagi proyek SI — bisa menggunakan konteks dari studi kasus bab sebelumnya atau organisasi yang Anda kenal.

Langkah:
1. Tentukan proyek SI dan masalah yang diselesaikan (gunakan Template A.8 dari Bab 8 jika tersedia)
2. Hitung TCO 5 tahun — pastikan menyertakan biaya tersembunyi
3. Identifikasi manfaat *tangible* (dengan Rp/tahun) dan minimal 2 *intangible benefits* (dengan *proxy indicator*)
4. Hitung NPV (gunakan *discount rate* 10%), ROI, dan *payback period*
5. Rumuskan rekomendasi *Go*, *Revisi*, atau *No-Go* dengan 3 alasan

**Kriteria *output* yang baik:**
- TCO mencakup biaya tersembunyi — bukan hanya lisensi dan *hardware*
- Manfaat *tangible* memiliki basis perhitungan yang transparan (bukan "estimasi kasar")
- *Intangible benefits* dikuantifikasi dengan *proxy indicator* yang dapat diverifikasi
- Rekomendasi mempertimbangkan dimensi lain di luar finansial: risiko, kesiapan organisasi, *strategic alignment*

---

## Referensi

Bain & Company. (2024). *From vision to value: The value realization from digital transformation*. Bain & Company.

Gartner Research. (2024). *Top strategic technology trends for 2025*. Gartner, Inc.

IDC. (2024). *Worldwide digital transformation spending guide, 2024–2028*. International Data Corporation.

Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (1996). *The Balanced Scorecard: Translating strategy into action*. Harvard Business School Press.

Kominfo. (2023). *Laporan evaluasi proyek SI pemerintah*. Kementerian Kominfo RI.

Laudon, K. C., & Laudon, J. P. (2022). *Management information systems* (17th ed.). Pearson.

Nucleus Research. (2023). *AWS cloud ROI: 451 organization study*. Nucleus Research.

Permana, A. A., & Yulianti, F. (2022). Pengukuran nilai investasi TI menggunakan IT Balanced Scorecard. *Jurnal Elektro Telekomunikasi Terapan*, *9*(2), 1621–1632.

Rainer, R. K., Prince, B., & Watson, H. J. (2023). *Management information systems* (5th ed.). Wiley.
