# BAB 2 — Keselarasan Strategi Bisnis dan SI


```
Bagian          : I — Konteks Strategis dan Organisasi
Reader Outcome  : Pembaca mampu menganalisis keselarasan antara strategi bisnis
                  dan kapabilitas SI, serta mengevaluasi posisi SI dalam rantai
                  nilai organisasi.
Level           : Menengah
Estimasi Halaman: 18–22
```

---

## 2.1 Pembuka

Pada Bab 1, Anda telah menyusun Peta Posisi SI Organisasi menggunakan Template A.1. Dari latihan tersebut, Anda menemukan di mana posisi kematangan SI sebuah organisasi — apakah masih di lapisan data mentah, sudah menghasilkan informasi yang berguna, atau telah mendukung keputusan strategis. Temuan itu memunculkan pertanyaan lanjutan yang lebih tajam: **jika SI sudah diakui sebagai aset strategis, mengapa masih banyak organisasi yang sistem informasinya canggih tetapi tidak menggerakkan strategi bisnisnya?**

Sebuah perusahaan manufaktur nasional menginvestasikan Rp 12 miliar untuk sistem ERP baru. Tiga tahun kemudian, hasil audit internal menemukan bahwa 60% fitur sistem tidak pernah digunakan — bukan karena pengguna tidak terlatih, melainkan karena sistem tersebut tidak dirancang berdasarkan apa yang *manajemen* benar-benar butuhkan untuk mengarahkan bisnis. Sistem itu memproses data dengan baik, menghasilkan ratusan laporan standar, namun tidak satu pun dari laporan tersebut menjawab pertanyaan strategis yang dihadapi direksi setiap kuartal.

Bagaimana memastikan bahwa sistem informasi yang dibangun atau dipilih sebuah organisasi benar-benar menggerakkan strategi bisnis — bukan sekadar mengikutinya dari belakang?

---

## 2.2 Model Utama

### Gambar 2.1 — Kerangka Keselarasan Strategis Henderson-Venkatraman (Adaptasi)

```mermaid
graph TD
    SB["📋 Strategi Bisnis<br/>(visi, pasar, diferensiasi)"]
    SSI["💻 Strategi SI/TI<br/>(portofolio, platform, roadmap)"]
    IB["⚙️ Infrastruktur &<br/>Proses Bisnis"]
    ISI["🗄️ Infrastruktur &<br/>Proses SI/TI"]

    SB <-->|"Keselarasan Strategis"| SSI
    IB <-->|"Keselarasan Operasional"| ISI
    SB -->|"Implementasi"| IB
    SSI -->|"Implementasi"| ISI
    SB -.->|"Technology<br/>Potential"| ISI
    SSI -.->|"Competitive<br/>Potential"| IB

    style SB fill:#1a3a5c,color:#ffffff
    style SSI fill:#1a3a5c,color:#ffffff
    style IB fill:#1a3a5c,color:#ffffff
    style ISI fill:#1a3a5c,color:#ffffff
```

**Gambar 2.1 — Kerangka Keselarasan Strategis Henderson-Venkatraman: empat domain dan jalur keselarasan antara strategi bisnis dengan kapabilitas SI.**

Model ini, pertama kali diperkenalkan oleh Henderson dan Venkatraman (1993), telah bertahan lebih dari tiga dekade dan masih menjadi kerangka acuan utama dalam literatur *strategic alignment*. Kekuatannya terletak pada kesederhanaan struktural yang menangkap kompleksitas hubungan bisnis-SI.

Empat domain dalam model ini:

1. **Strategi Bisnis** — Visi pertumbuhan, pasar yang dibidik, dan diferensiasi kompetitif organisasi. Domain ini yang seharusnya menjadi *driver* seluruh keputusan investasi SI. Ketika strategi bisnis berubah — misalnya dari ekspansi fisik ke penetrasi digital — seluruh arsitektur SI harus merespons.

2. **Strategi SI/TI** — Portofolio aplikasi, platform teknologi, dan *roadmap* digitalisasi. Domain ini harus *derived from* strategi bisnis, bukan ditentukan secara independen oleh departemen IT. Sebuah *roadmap* SI yang tidak merujuk pada tujuan bisnis tiga tahun ke depan adalah dokumen teknis yang terisolasi.

3. **Infrastruktur & Proses Bisnis** — Struktur organisasi, proses operasional, dan sumber daya manusia yang mengimplementasikan strategi bisnis di level harian. Proses bisnis yang tidak didukung oleh sistem yang tepat akan bergantung pada improvisasi manual.

4. **Infrastruktur & Proses SI/TI** — Sistem, jaringan, database, dan prosedur operasional TI yang mengeksekusi strategi SI. Lapisan ini adalah "mesin" yang menjalankan seluruh kapabilitas informasi organisasi.

Dua jalur keselarasan utama:

- **Keselarasan Strategis** (panah horizontal atas): Apakah *roadmap* SI menjawab arah bisnis? Jika strategi bisnis mengarah ke personalisasi pelanggan, tetapi *roadmap* SI fokus pada efisiensi back-office, terjadi *misalignment* strategis.

- **Keselarasan Operasional** (panah horizontal bawah): Apakah sistem yang dibangun sesuai dengan proses bisnis nyata sehari-hari? Sebuah ERP yang memaksakan proses standar global pada perusahaan dengan proses lokal yang unik menciptakan *misalignment* operasional.

Dua jalur tambahan menunjukkan hubungan lintas domain: *Technology Potential* (kapabilitas SI baru membuka opsi infrastruktur bisnis yang sebelumnya tidak mungkin) dan *Competitive Potential* (kapabilitas SI baru menciptakan peluang strategi bisnis yang belum pernah ada).

Masalah yang paling sering terjadi bukan pada satu dari keempat domain — melainkan pada panah keselarasannya. Strategi bisnis berubah, tetapi *roadmap* SI tidak ikut diperbarui. Atau sebaliknya: departemen IT membangun kapabilitas baru yang impresif secara teknis, tetapi tidak ada mekanisme untuk menghubungkannya ke prioritas bisnis.

---

## 2.3 Definisi Kunci

📌 **Keselarasan Strategis SI (*Strategic Alignment*)**
Tingkat kesesuaian antara strategi bisnis organisasi dengan strategi, investasi, dan *deployment* sistem informasinya (Henderson & Venkatraman, 1993; diperbarui Luftman et al., 2022). Ketidakselarasan adalah penyebab utama ROI SI yang rendah — bukan karena sistemnya buruk, tetapi karena menjawab pertanyaan yang salah.

---

📌 **Portofolio SI (*IS Portfolio*)**
Kumpulan seluruh sistem informasi yang dimiliki atau dioperasikan sebuah organisasi, dievaluasi secara kolektif berdasarkan kontribusi terhadap tujuan bisnis (McFarlan, 1984; diperbarui Ismail & King, 2023). Manajer perlu mengevaluasi SI secara portofolio — bukan sistem per sistem — karena nilai sebuah sistem bergantung pada bagaimana ia berinteraksi dengan sistem lain dalam ekosistem organisasi.

---

📌 **Tata Kelola SI (*IT Governance*)**
Kerangka kebijakan, proses, dan struktur yang memastikan penggunaan SI mendukung dan memperluas strategi serta tujuan organisasi (COBIT 2019; ISO 38500). Governance adalah mekanisme untuk menjaga keselarasan secara berkelanjutan — tanpanya, keselarasan yang sudah tercapai akan perlahan tergerus oleh perubahan bisnis dan rotasi manajemen.

---

📌 **ROI Sistem Informasi (*IS ROI*)**
Rasio nilai bisnis yang dihasilkan oleh investasi SI terhadap biaya total kepemilikannya, mencakup manfaat *tangible* (penghematan biaya, peningkatan revenue) dan *intangible* (kecepatan keputusan, kualitas informasi, kepuasan pelanggan) (Sharda et al., 2024). Kemampuan mengkuantifikasi dan mengkomunikasikan IS ROI kepada *stakeholder* non-teknis adalah kompetensi manajerial yang semakin kritis.

---

## 2.4 Konsep Inti

### 2.4.1 Model Henderson-Venkatraman: Empat Perspektif Keselarasan

Model HV bukan hanya membagi domain — ia juga mengidentifikasi empat *perspektif* (pola) keselarasan yang berbeda. Setiap perspektif merepresentasikan jalur berbeda tentang bagaimana bisnis dan SI saling memengaruhi:

| Perspektif | Arah Pengaruh | Karakteristik |
|------------|---------------|---------------|
| *Strategy Execution* | Bisnis → SI | SI mengikuti dan mengimplementasikan strategi bisnis yang sudah ditetapkan |
| *Technology Potential* | Bisnis → SI (via teknologi baru) | Strategi bisnis memanfaatkan kapabilitas teknologi yang tersedia |
| *Competitive Potential* | SI → Bisnis | Kapabilitas SI baru menciptakan peluang strategi bisnis yang belum pernah ada |
| *Service Level* | SI → Bisnis (internal) | SI berfokus menjadi penyedia layanan internal terbaik untuk operasi bisnis |

**Tabel 2.1 — Empat perspektif keselarasan Henderson-Venkatraman dan karakteristiknya.**

Organisasi yang matang dalam keselarasan biasanya tidak bergantung pada satu perspektif saja. Mereka menggunakan *Strategy Execution* untuk investasi rutin, *Technology Potential* untuk eksplorasi, dan sesekali *Competitive Potential* ketika kapabilitas SI memungkinkan model bisnis baru. Organisasi yang hanya mengenal satu perspektif — biasanya *Strategy Execution* — cenderung melihat SI hanya sebagai pelaksana instruksi, bukan sebagai sumber peluang.

Luftman et al. (2022), setelah dua dekade meneliti keselarasan SI di ratusan organisasi, menemukan bahwa masalah keselarasan tetap masuk tiga besar kekhawatiran CEO dan CIO setiap tahun. Artinya, memahami model ini secara konseptual saja tidak cukup — tantangan utamanya ada pada implementasi dan pemeliharaan keselarasan secara berkelanjutan.

### 2.4.2 Mengapa Keselarasan Sering Gagal

Jika keselarasan sudah dibahas selama lebih dari tiga dekade, mengapa masih menjadi masalah? Lima penyebab paling konsisten yang muncul dalam literatur dan praktik:

1. **Komunikasi C-suite dan IT tidak efektif.** Direksi berbicara dalam bahasa revenue, margin, dan pangsa pasar. Departemen IT berbicara dalam bahasa *uptime*, *throughput*, dan *scalability*. Tanpa *translator* — biasanya peran CIO atau *business analyst* — kedua kelompok ini membahas masalah yang sama dengan kosakata yang berbeda, dan masing-masing merasa tidak dipahami.

2. **Siklus perencanaan bisnis dan SI tidak tersinkronisasi.** Banyak organisasi menyusun rencana strategis bisnis di kuartal pertama, sementara *roadmap* IT dibuat di kuartal ketiga. Keduanya tidak pernah bertemu di meja yang sama, sehingga *roadmap* IT menjawab strategi bisnis tahun lalu — bukan tahun depan.

3. **Rotasi manajemen mengubah prioritas tanpa mengupdate *roadmap* SI.** Direktur baru membawa visi baru, mengubah arah bisnis, tetapi sistem yang sudah setengah jadi berdasarkan visi direktur sebelumnya tetap berjalan. Hasilnya: portofolio SI berisi sistem-sistem yang melayani strategi yang sudah tidak berlaku.

4. **Shadow IT — departemen membangun solusi sendiri di luar governance.** Ketika sistem resmi tidak memenuhi kebutuhan pengguna, departemen membuat solusi sendiri menggunakan *spreadsheet*, aplikasi *low-code*, atau layanan cloud yang tidak terintegrasi. Ini adalah sinyal *misalignment* — bukan masalah disiplin.

5. **Pemilihan sistem *vendor-driven* vs *needs-driven*.** Organisasi memilih sistem karena demo vendor yang impresif atau karena kompetitor sudah menggunakannya, bukan karena analisis kebutuhan informasi strategis. ERP senilai Rp 12 miliar yang 60% fiturnya tidak terpakai adalah contoh klasik dari pola ini.

### 2.4.3 Portofolio SI dan Matriks McFarlan

Mengelola SI satu per satu — mengevaluasi setiap sistem secara terpisah — menghasilkan gambaran yang menyesatkan. McFarlan (1984) memperkenalkan pendekatan portofolio: evaluasi seluruh SI organisasi secara kolektif berdasarkan dua dimensi — nilai strategis dan ketergantungan operasional.

| | Ketergantungan Operasional **Tinggi** | Ketergantungan Operasional **Rendah** |
|---|---|---|
| **Nilai Strategis Tinggi** | **STRATEGIC** — Kritis untuk keunggulan kompetitif masa depan. Contoh: platform analitik pelanggan, sistem *recommendation engine* | **HIGH POTENTIAL** — Eksperimen strategis, belum terbukti tapi berpotensi besar. Contoh: pilot project AI prediktif |
| **Nilai Strategis Rendah** | **KEY OPERATIONAL** — Kritis untuk operasi harian, tapi bukan sumber diferensiasi. Contoh: ERP, sistem payroll | **SUPPORT** — Overhead yang perlu efisien tapi tidak kritis. Contoh: sistem absensi, *helpdesk* internal |

**Tabel 2.2 — Matriks McFarlan: klasifikasi portofolio SI berdasarkan nilai strategis dan ketergantungan operasional.**

Nilai praktis matriks ini terletak pada kemampuannya memaksa manajer membuat prioritas eksplisit. Ketika semua sistem dianggap "penting", tidak ada yang benar-benar diprioritaskan. Dengan memetakan tiap sistem ke satu dari empat kuadran, organisasi dapat mengalokasikan anggaran, tenaga ahli, dan perhatian manajemen secara proporsional.

Sistem di kuadran **Strategic** membutuhkan investasi berkelanjutan dan keterlibatan langsung manajemen puncak. Sistem di kuadran **Support** cukup dikelola dengan efisiensi — tidak perlu waktu direksi.

### 2.4.4 Perencanaan SI Berbasis Strategi Bisnis

SI idealnya mengikuti strategi bisnis. Dalam praktiknya, proses ini jarang berjalan linear. Berikut kerangka ideal yang dapat dijadikan acuan:

1. **Artikulasikan strategi bisnis** — Tetapkan visi 3–5 tahun, identifikasi KPI bisnis paling kritis (maksimal 5), dan rumuskan keputusan manajerial yang paling sering harus dibuat.
2. **Identifikasi *information requirements*** — Dari setiap KPI dan keputusan kritis, tentukan: informasi apa yang dibutuhkan? Dari sumber mana? Dengan frekuensi berapa?
3. **Analisis gap** — Bandingkan kebutuhan informasi tersebut dengan kapabilitas SI yang ada saat ini. Di mana gap terbesar?
4. **Bangun *roadmap* SI** — Prioritaskan investasi SI untuk menutup gap yang paling berdampak pada keputusan strategis.
5. **Review tahunan** — Setiap kali strategi bisnis direvisi, tinjau kembali *roadmap* SI. Jika langkah ini dilewati, keselarasan akan tergerus dalam 12–18 bulan.

*Balanced Scorecard* (BSC) dapat berfungsi sebagai jembatan antara strategi bisnis dan prioritas SI. Empat perspektif BSC — keuangan, pelanggan, proses internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan — masing-masing memiliki kebutuhan informasi spesifik yang dapat dipetakan ke kapabilitas SI.

### 2.4.5 Tata Kelola SI: COBIT dan ISO 38500

Governance bukan birokrasi tambahan — ia adalah mekanisme yang menjaga keselarasan tetap hidup ketika bisnis berubah, manajemen berganti, dan teknologi berevolusi. Tanpa governance, keselarasan yang sudah tercapai akan perlahan tergerus.

COBIT 2019 (ISACA) mengidentifikasi enam prinsip *governance* SI:

1. Memenuhi kebutuhan *stakeholder*
2. Mencakup *enterprise* secara *end-to-end*
3. Menerapkan framework terpadu
4. Memungkinkan pendekatan holistik
5. Memisahkan *governance* dari *management*
6. Disesuaikan dengan konteks *enterprise*

ISO 38500 melengkapi dengan tiga aktivitas governance: **Evaluate** (evaluasi kebutuhan saat ini dan masa depan), **Direct** (berikan arahan kebijakan), dan **Monitor** (pantau kepatuhan dan kinerja).

Relevansi bagi manajer non-IT: governance bukan hanya urusan CIO. Manajer fungsional adalah *stakeholder* utama yang harus aktif mendefinisikan kebutuhan informasinya dan menerima akuntabilitas atas penggunaan SI di unitnya. Seorang manajer pemasaran yang tidak pernah menyampaikan kebutuhan informasinya ke komite governance SI tidak berhak mengeluh ketika sistem yang dibangun tidak mendukung kampanye pemasarannya.

### 2.4.6 *Business Value of IT*: Mengukur dan Mengkomunikasikan Nilai

Investasi SI sering sulit dijustifikasi di hadapan direksi karena manajer hanya menyajikan biaya tanpa mengkuantifikasi nilai. Dua kerangka yang membantu:

- **TCO (*Total Cost of Ownership*)** — Seluruh biaya langsung dan tidak langsung: lisensi, implementasi, pelatihan, pemeliharaan, downtime, dan biaya peralihan. TCO menjawab pertanyaan "berapa totalnya?" tetapi tidak menjawab "apakah sepadan?"

- **TVO (*Total Value of Ownership*)** — Seluruh nilai *tangible* dan *intangible* yang dihasilkan: penghematan biaya, peningkatan revenue, kecepatan keputusan, kepuasan pelanggan, dan kapabilitas baru. TVO menjawab pertanyaan "apa yang kita dapatkan?"

Lima kategori nilai bisnis SI yang perlu diartikulasikan kepada *stakeholder*:

| Kategori | Contoh Konkret |
|----------|----------------|
| Efisiensi operasional | Pengurangan waktu pemrosesan order dari 3 hari ke 4 jam |
| Efektivitas manajerial | Dashboard KPI real-time menggantikan laporan bulanan manual |
| Kecepatan respons pasar | Time-to-market produk baru berkurang 40% |
| Kepuasan pelanggan | Resolusi keluhan rata-rata turun dari 72 jam ke 8 jam |
| Inovasi kapabilitas | Layanan baru yang sebelumnya tidak mungkin (contoh: personalisasi massal) |

**Tabel 2.3 — Lima kategori nilai bisnis SI dan contoh konkretnya.**

Organisasi yang mampu mengkuantifikasi nilai bisnis SI-nya menerima dukungan investasi yang lebih besar dari *board* — karena pembicaraan bergeser dari "berapa biaya IT" menjadi "berapa nilai yang hilang jika kita tidak berinvestasi" (Ross et al., 2021).

### 2.4.7 AI sebagai Akselerator Keselarasan

AI tidak hanya menjadi komponen SI — ia juga membantu mengelola keselarasan itu sendiri. Tiga cara konkret:

- ***Predictive analytics*** membantu mengantisipasi kapan strategi bisnis perlu direvisi. Algoritma yang memantau tren pasar, perilaku pelanggan, dan kinerja kompetitor dapat memberi sinyal lebih awal bahwa asumsi strategis perlu diperbarui — dan sekaligus menandai bagian *roadmap* SI yang perlu disesuaikan.

- **AI-powered portfolio management** mengidentifikasi sistem yang *underperforming* sebelum menjadi masalah besar. Dengan menganalisis log penggunaan, *error rate*, dan korelasi dengan KPI bisnis, AI dapat menandai sistem yang berada di kuadran *Support* padahal dibangun dengan anggaran kuadran *Strategic*.

- **NLP (*Natural Language Processing*)** di atas dokumen strategi bisnis membantu CIO mengekstrak kebutuhan informasi secara lebih sistematis. Alih-alih mengandalkan satu rapat tahunan untuk menerjemahkan strategi bisnis ke kebutuhan SI, NLP dapat secara kontinu memindai dokumen rencana bisnis dan mengidentifikasi implikasi SI-nya.

Catatan penting: AI meningkatkan kualitas dan kecepatan *analisis* keselarasan, tetapi keputusan tentang *apa* yang perlu diselaraskan tetap di tangan manusia. AI tidak memahami politik organisasi, prioritas implisit direksi, atau nuansa budaya perusahaan yang memengaruhi adopsi sistem.

---

## 2.5 Komparasi

### Tabel 2.4 — Investasi SI Selaras vs Tidak Selaras: Delapan Konsekuensi

| Dimensi | SI Tidak Selaras | SI Selaras dengan Strategi |
|---------|------------------|----------------------------|
| Proses pemilihan sistem | *Vendor-driven* — dipilih karena demo menarik atau kompetitor sudah pakai | *Needs-driven* — dipilih berdasarkan *information requirements* dari strategi bisnis |
| KPI yang diukur | *Uptime*, jumlah pengguna, *user satisfaction* | *Business outcome*: revenue, margin, kecepatan keputusan |
| ROI 3 tahun | Tipis atau negatif — karena fitur yang tidak terpakai tetap dibiayai | 3–7× investasi awal (Gartner, 2024) |
| *Time-to-value* | Lama — re-kustomisasi berulang karena *scope* awal tidak jelas | Lebih cepat — *scope* ditentukan dari kebutuhan bisnis yang spesifik |
| Relasi bisnis–IT | Konflik dan saling menyalahkan | *Partnership* dengan *shared accountability* |
| Fleksibilitas saat strategi berubah | Sistem menjadi hambatan — "kita tidak bisa karena sistemnya tidak mendukung" | Sistem dapat di-update sesuai arah baru karena arsitektur mengacu pada bisnis |
| Keputusan manajerial | Masih bergantung pada *spreadsheet* manual dan intuisi | Ditopang oleh informasi akurat dan *real-time* |
| Retensi talent SI | Rendah — tim IT frustrasi mengerjakan sistem yang tidak dimanfaatkan | Lebih tinggi — pekerjaan terasa bermakna karena terhubung ke dampak bisnis |

💡 **Insight:** Keselarasan bukan kondisi statis yang dicapai sekali pada saat *go-live*. Ia adalah proses berkelanjutan yang membutuhkan mekanisme *review* dan dialog rutin antara bisnis dan IT. Organisasi yang memperlakukan keselarasan sebagai *project* (ada awal dan akhir) akan mengalami *misalignment* dalam 12–18 bulan setelah *go-live*.

---

## 2.6 Realitas Lapangan

### Fenomena 1: *IT Governance Maturity Gap* di Indonesia

Survei ISACA Indonesia Chapter (2023) terhadap 200 organisasi Indonesia menemukan bahwa hanya sekitar 23% yang memiliki *formal IT governance framework*. Sisanya mengandalkan pengambilan keputusan SI secara *ad-hoc* — siapa yang paling vokal atau siapa yang punya anggaran, dialah yang menentukan prioritas SI.

Di BUMN, proporsi tersebut lebih baik: sekitar 41% sudah menerapkan governance formal, sebagian besar karena tekanan regulasi dari Kementerian BUMN dan OJK. Di UMKM, angkanya hanya sekitar 8%.

💡 **Insight:** Tanpa governance formal, keselarasan SI-strategi bergantung pada individu — biasanya satu manajer IT atau satu direktur yang kebetulan peduli. Ketika individu itu pindah atau pensiun, keselarasan ikut pergi bersamanya. Governance mengubah keselarasan dari ketergantungan pada individu menjadi kapabilitas organisasi.

### Fenomena 2: Proyek ERP Gagal — Lebih Sering dari yang Diakui

Standish Report (2023) menyajikan data yang konsisten selama dua dekade: hanya 24% proyek *software* besar yang berhasil *on-time*, *on-budget*, dan *on-scope*. Sebanyak 42% mengalami perubahan signifikan dari rencana awal. Dan 34% dibatalkan atau gagal total. ERP secara konsisten menjadi kategori proyek dengan tingkat kegagalan tertinggi.

Akar masalah yang paling sering ditemukan bukan teknis. Bukan karena *bug*, bukan karena infrastruktur. Akar masalahnya: *requirements* tidak diambil dari kebutuhan strategis bisnis, melainkan dari "best practice" yang dibawa vendor. Organisasi membeli solusi untuk masalah yang belum tentu mereka miliki, sambil mengabaikan masalah yang benar-benar menghambat keputusan manajerial mereka.

💡 **Insight:** ERP bukan solusi keselarasan — ia bisa menjadi penyebab *misalignment* terbesar jika proses pemilihannya dimulai dari brosur vendor, bukan dari pertanyaan "informasi apa yang bisnis butuhkan dari sistem ini?"

### Fenomena 3: Bank BRI — Dari Bank Desa ke *Digital Champion*

Bank Rakyat Indonesia (BRI) memulai transformasi digital dari satu keputusan strategis yang sangat jelas: "melayani UMKM dan masyarakat di pedesaan lebih baik dari siapapun." Pernyataan ini bukan slogan — ia menjadi *filter* untuk setiap keputusan investasi SI.

Dari strategi tersebut lahir BRILink (jaringan agen *banking* yang menjangkau desa-desa tanpa kantor cabang), BRI API (platform integrasi untuk ekosistem *fintech*), dan BRI Analytics (platform analitik untuk pemantauan portofolio UMKM secara *real-time*). Setiap investasi SI diawali pertanyaan: "Bagaimana ini mendukung penetrasi UMKM kita?"

Hasilnya pada 2024: 26 juta nasabah digital aktif, lebih dari 85% transaksi dilakukan secara digital, dan NPL (*Non-Performing Loan*) terendah di antara bank-bank besar nasional (Sari, 2023; Annual Report BRI, 2024).

💡 **Insight:** Keselarasan yang kuat dimulai dari pertanyaan strategi bisnis yang jelas dan konsisten — bukan dari demonstrasi teknologi vendor yang menarik. BRI tidak memulai dari "teknologi apa yang tersedia?" melainkan dari "siapa yang ingin kami layani, dan informasi apa yang kami butuhkan untuk melakukannya?"

---

## 2.7 Salah Kaprah

### ⚠️ Salah Kaprah 1: "Kita beli sistem terbaik yang ada di pasar, pasti selaras dengan bisnis"

> *"Vendor bilang ini solusi terbaik di kelasnya. Perusahaan X dan Y sudah pakai. Tidak mungkin salah."*

Sistem "terbaik" di pasar dirancang untuk kebutuhan rata-rata industri, bukan kebutuhan spesifik organisasi Anda. ERP yang bekerja sempurna di perusahaan manufaktur otomotif di Jerman belum tentu menjawab kebutuhan informasi perusahaan manufaktur makanan di Semarang — meskipun keduanya sama-sama "manufaktur."

**Koreksi:** Mulailah dari pertanyaan "apa yang harus sistem ini capai untuk bisnis kita?" — bukan dari pertanyaan "sistem apa yang paling banyak dipakai?" Jawaban untuk pertanyaan pertama tidak ada di brosur vendor. Ia ada di ruang rapat strategi bisnis.

### ⚠️ Salah Kaprah 2: "Keselarasan SI itu urusan CIO, bukan manajer bisnis"

> *"Saya manajer pemasaran, urusan sistem itu tanggung jawab IT."*

CIO bisa membangun sistem yang sempurna secara teknis — *uptime* 99,99%, *response time* di bawah satu detik, keamanan berlapis — tetapi tetap tidak berguna jika menjawab pertanyaan bisnis yang salah. Manajer bisnis yang tidak menyampaikan kebutuhan informasinya tidak berhak mengeluh ketika sistem yang dibangun tidak mendukung pekerjaannya.

**Koreksi:** Manajer bisnis harus menjadi *co-definer* kebutuhan informasi, menetapkan *business priority* untuk investasi SI, dan aktif mengevaluasi *value* yang diterima dari setiap sistem. Keselarasan adalah tanggung jawab bersama — bukan delegasi ke satu departemen.

### ⚠️ Salah Kaprah 3: "Setelah *go-live*, sistem akan menyelaraskan sendiri dengan bisnis"

> *"Kita sudah investasi besar dan sistemnya sudah jalan. Tinggal pakai saja."*

Bisnis berubah — strategi berevolusi, pasar bergerak, regulasi diperbarui, kompetitor meluncurkan produk baru. Sistem yang tidak di-*review* secara periodik akan semakin *misaligned* seiring waktu. Seperti peta jalan yang tidak pernah diperbarui: semakin lama digunakan, semakin banyak jalan baru yang tidak tercantum.

**Koreksi:** Jadwalkan *annual IS strategy review* — idealnya bersamaan dengan siklus perencanaan strategi bisnis. Jika strategi bisnis direvisi setiap kuartal, *roadmap* SI juga harus di-*review* setiap kuartal. Keselarasan bukan destinasi, melainkan perjalanan.

### ⚠️ Salah Kaprah 4: "*Shadow IT* itu masalah — harus diberantas"

> *"Departemen marketing bikin dashboard sendiri pakai Tableau tanpa izin IT. Ini harus dihentikan!"*

*Shadow IT* adalah sinyal, bukan masalah. Ia muncul karena kebutuhan pengguna tidak terpenuhi oleh sistem resmi. Seorang manajer pemasaran yang membangun *dashboard* sendiri melakukan itu bukan karena ingin melanggar kebijakan — ia melakukannya karena sistem resmi tidak memberikan informasi yang dibutuhkan untuk membuat keputusan kampanye minggu depan.

Memberantas *shadow IT* tanpa menyelesaikan akar masalah hanya memindahkan masalah ke bentuk lain: *spreadsheet* tersembunyi, catatan manual, atau keputusan yang dibuat tanpa data sama sekali.

**Koreksi:** Perlakukan *shadow IT* sebagai *intelligence* untuk menemukan gap keselarasan yang selama ini tidak terdeteksi. Setiap *shadow IT* yang ditemukan adalah bukti bahwa ada kebutuhan informasi yang belum dijawab oleh portofolio SI resmi.

---

## 2.8 Studi Kasus

### 📊 Studi Kasus A (Dasar): PT Bank Rakyat Indonesia — Keselarasan Melalui Pertanyaan Bisnis yang Konsisten

**Sumber:** Annual Report BRI 2024; Sari (2023)

**Kondisi Awal (❌):**
Awal tahun 2010-an, BRI memiliki ratusan sistem terpisah per divisi. Tidak ada *data lake* terpusat. Manajer cabang harus menggunakan 7–10 *screen* berbeda untuk menyusun laporan harian. Strategi bisnis sudah jelas — "melayani UMKM" — tetapi sistem tidak mendukung analisis portofolio UMKM secara *real-time*. Keputusan penyaluran kredit mikro masih bergantung pada pengalaman *relationship manager* di lapangan, bukan data terintegrasi.

**Transformasi (✅):**
Periode 2016–2024, BRI membangun tiga pilar SI yang langsung terhubung ke strategi UMKM:
- **One Data BRI** — *Data lake* terpusat yang mengintegrasikan data dari seluruh divisi
- **BRI Analytics Platform** — Analitik portofolio UMKM *real-time* untuk keputusan kredit dan *risk scoring*
- **BRILink** — Jaringan 600.000+ agen *banking* di desa-desa, didukung SI terintegrasi

Setiap keputusan investasi SI didahului pertanyaan yang sama: "Bagaimana ini mendukung penetrasi UMKM kita?"

| Dimensi | Sebelum (2012) | Sesudah (2024) |
|---------|----------------|----------------|
| Jumlah sistem terpisah | Ratusan, per divisi | Terintegrasi via *data lake* |
| Waktu analisis portofolio UMKM | Mingguan (laporan manual) | *Real-time* (BRI Analytics) |
| Jangkauan nasabah digital | < 5 juta | 26 juta aktif |
| Transaksi digital | < 30% | > 85% |

**Tabel 2.5 — Transformasi SI BRI: perbandingan sebelum dan sesudah keselarasan strategis.**

💡 **Pelajaran:** Keselarasan dimulai dari pertanyaan strategi bisnis yang tajam dan konsisten. BRI tidak memulai dari "teknologi analitik apa yang terbaik?" melainkan dari "apa yang kami butuhkan untuk melayani UMKM lebih baik?" Pertanyaan kedua menghasilkan investasi SI yang tepat sasaran.

### 📊 Studi Kasus B (Lanjutan): Netflix — SI sebagai Strategi Itu Sendiri

**Sumber:** Annual Report Netflix 2024; Laudon & Laudon (2022)

**Kondisi Awal (❌):**
Tahun 2007, Netflix adalah layanan DVD-*by-mail*. SI-nya berfungsi untuk satu hal: logistik pengiriman dan pengembalian DVD. Strategi *streaming* belum dimulai, dan infrastruktur SI sama sekali tidak dirancang untuk distribusi konten digital.

**Transformasi (✅):**
Netflix tidak menunggu strategi *streaming* ditetapkan baru membangun SI-nya. Sebaliknya — mereka membangun kapabilitas SI *streaming* lebih dulu, lalu menyesuaikan strategi bisnis berdasarkan apa yang dimungkinkan oleh SI tersebut. Ini adalah contoh perspektif *Competitive Potential* dari model Henderson-Venkatraman: kapabilitas SI baru menciptakan strategi bisnis yang sebelumnya tidak ada.

Tiga momen kritis di mana SI menentukan arah strategis Netflix:

1. ***Recommendation engine* (Cinematch → algoritma Netflix)** — Bukan sekadar fitur tambahan, ini menjadi inti kompetitif. Lebih dari 80% konten yang ditonton pengguna Netflix berasal dari rekomendasi algoritmik — artinya SI menentukan apa yang ditonton, yang pada akhirnya menentukan konten apa yang layak diproduksi.

2. **Data *viewing behavior* sebagai input produksi konten** — Keputusan untuk memproduksi *House of Cards* bukan didasarkan pada intuisi eksekutif Hollywood. Data analitik menunjukkan segmen pengguna spesifik yang menginginkan konten bertema politik dengan gaya naratif tertentu. SI memberikan *insight* yang tidak mungkin diperoleh dari riset pasar tradisional.

3. **Migrasi ke AWS dan arsitektur *microservices*** — Keputusan infrastruktur SI ini memungkinkan Netflix melakukan *scaling* global ke 190+ negara dalam waktu yang tidak mungkin dicapai dengan arsitektur tradisional. Kemampuan teknis ini membuka strategi bisnis ekspansi global yang sebelumnya tidak realistis.

| Dimensi | DVD Era (2007) | Streaming Era (2024) |
|---------|----------------|----------------------|
| Fungsi utama SI | Logistik pengiriman | Distribusi konten + *recommendation* + *analytics* |
| Peran SI terhadap strategi | Pendukung operasional | Penentu arah strategis |
| Basis keputusan konten | Intuisi eksekutif | Data *viewing behavior* + analitik prediktif |
| Jangkauan | AS saja | 190+ negara |
| Perspektif HV yang dominan | *Service Level* | *Competitive Potential* |

**Tabel 2.6 — Netflix: evolusi peran SI dari pendukung operasional ke penentu strategi bisnis.**

💡 **Pelajaran:** Pada level tertinggi keselarasan, SI tidak hanya mendukung strategi — ia *memungkinkan* strategi yang sebelumnya tidak ada. Netflix tidak memiliki strategi produksi konten orisinil sebelum SI-nya mampu menganalisis preferensi penonton. SI bukan lagi "pelaksana instruksi" — ia menjadi sumber peluang strategis.

---

## 2.9 Template Praktis

### 🔧 Template A.2 — Audit Keselarasan SI-Strategi (AKSI)

```
======================================
TEMPLATE A.2 — AUDIT KESELARASAN SI-STRATEGI (AKSI)
======================================

BAGIAN A: ARTIKULASI STRATEGI BISNIS
Tujuan strategis 3 tahun ke depan   : ____________________________
KPI bisnis paling kritis (3 saja)   :
  1. ____________________________
  2. ____________________________
  3. ____________________________
Keputusan manajerial paling sering  : ____________________________
Informasi yang paling sering dicari : ____________________________

BAGIAN B: INVENTARISASI SI UTAMA
(Sebutkan 3–5 sistem yang paling sering digunakan manajemen)

#  | Nama Sistem | Fungsi Utama | KPI Bisnis yang Didukung | Skor Keselarasan (1–5)
---|-------------|--------------|--------------------------|------------------------
1  | __________ | ___________ | ________________________ | ___
2  | __________ | ___________ | ________________________ | ___
3  | __________ | ___________ | ________________________ | ___
4  | __________ | ___________ | ________________________ | ___
5  | __________ | ___________ | ________________________ | ___

Keterangan skor: 1 = tidak terhubung ke KPI bisnis, 5 = langsung mendukung KPI kritis

BAGIAN C: ANALISIS GAP KESELARASAN
Informasi kritis yang DIBUTUHKAN    : ____________________________
Informasi yang TERSEDIA di sistem    : ____________________________
Gap terbesar (prioritas 1)          : ____________________________
Dampak gap ke keputusan bisnis       : ____________________________

BAGIAN D: MATRIKS McFARLAN (Posisikan tiap sistem dari Bagian B)
                         | Ketergatungan Operasional RENDAH | Ketergantungan Operasional TINGGI
Nilai Strategis TINGGI   | HIGH POTENTIAL: ____________     | STRATEGIC: __________________
Nilai Strategis RENDAH   | SUPPORT: __________________     | KEY OPERATIONAL: _____________

BAGIAN E: REKOMENDASI
Sistem yang perlu di-upgrade          : ____________________________
Sistem yang bisa disederhanakan       : ____________________________
Kebutuhan informasi yang belum ada SI : ____________________________
Review berikutnya dijadwalkan         : ____________________________
```

---

## 2.10 Peta Konsep

### Gambar 2.2 — Peta Konsep Bab 2: Keselarasan SI dan Strategi Bisnis

```mermaid
mindmap
  root((Keselarasan SI<br/>dan Strategi Bisnis))
    Model Henderson-Venkatraman
      4 Domain
        Strategi Bisnis
        Strategi SI/TI
        Infrastruktur Bisnis
        Infrastruktur SI/TI
      4 Perspektif Keselarasan
        Strategy Execution
        Technology Potential
        Competitive Potential
        Service Level
    Penyebab Misalignment
      Komunikasi C-suite dan IT
      Siklus perencanaan tidak sinkron
      Rotasi manajemen
      Shadow IT sebagai sinyal
      Vendor-driven selection
    Portofolio SI - McFarlan
      Strategic
      Key Operational
      High Potential
      Support
    Tata Kelola SI
      COBIT 2019 - 6 prinsip
      ISO 38500 - Evaluate Direct Monitor
      Governance bukan birokrasi
    Nilai Bisnis SI
      TCO vs TVO
      5 kategori nilai bisnis
    AI sebagai Akselerator
      Predictive analytics
      Portfolio management
      NLP untuk strategi
```

**Gambar 2.2 — Peta konsep keselarasan SI dan strategi bisnis: enam kluster utama yang saling terhubung.**

---

## 2.11 Rangkuman

**Poin-poin Penting:**

1. Keselarasan SI-strategi adalah kondisi ketika sistem informasi yang diinvestasikan menjawab pertanyaan-pertanyaan yang paling penting bagi strategi bisnis — bukan pertanyaan teknis IT. Model Henderson-Venkatraman menyediakan kerangka untuk menganalisis keselarasan ini melalui empat domain dan empat perspektif.

2. Organisasi yang matang menggunakan lebih dari satu perspektif keselarasan secara sadar. Yang hanya mengenal *Strategy Execution* cenderung melihat SI sebagai pelaksana instruksi — dan melewatkan peluang ketika SI bisa menjadi sumber strategi baru.

3. Lima penyebab *misalignment* yang paling merusak: komunikasi bisnis-IT yang tidak efektif, siklus perencanaan yang tidak tersinkronisasi, rotasi manajemen tanpa *update roadmap* SI, *shadow IT* yang tidak direspons sebagai sinyal, dan pemilihan sistem yang *vendor-driven*.

4. Matriks portofolio McFarlan membantu manajer memprioritaskan investasi SI berdasarkan nilai strategis dan ketergantungan operasional — memaksa keputusan eksplisit tentang sistem mana yang layak mendapat investasi lebih dan mana yang cukup dikelola dengan efisiensi.

5. Governance SI bukan birokrasi — ia adalah mekanisme untuk menjaga keselarasan tetap hidup saat bisnis berubah. Tanpa governance, keselarasan bergantung pada individu dan akan hilang bersama rotasi manajemen.

6. Nilai bisnis SI mencakup lima kategori: efisiensi operasional, efektivitas manajerial, kecepatan respons pasar, kepuasan pelanggan, dan inovasi kapabilitas. Manajer yang hanya menghitung penghematan biaya melewatkan empat kategori nilai lainnya.

7. AI mempercepat analisis keselarasan melalui *predictive analytics*, *portfolio management*, dan NLP — tetapi keputusan tentang apa yang perlu diselaraskan tetap membutuhkan *judgment* manajerial yang memahami konteks bisnis.

---

**Menuju Bab 3:**

Keselarasan SI-strategi yang dibahas di bab ini beroperasi pada satu asumsi: bahwa organisasi tahu keputusan apa yang perlu dibuat. Namun bagaimana jika proses pengambilan keputusan itu sendiri yang bermasalah? Banyak organisasi sudah memiliki SI yang selaras dengan strategi — data tersedia, laporan akurat, *dashboard* terpasang — tetapi keputusan tetap lambat, tidak konsisten, atau bias. Bab berikutnya akan mengupas bagaimana SI seharusnya mengubah kualitas pengambilan keputusan manajerial: bukan hanya menyediakan data, tetapi membantu manajer berpikir lebih baik.

---

🔥 *"Keselarasan SI bukanlah kondisi teknis yang dicapai saat sistem go-live — ia adalah percakapan strategis yang tidak boleh berhenti selama organisasi masih berambisi."*

---

## 2.12 Latihan & Refleksi

### Pertanyaan Diagnostik

Dua perusahaan menggunakan aplikasi inti dengan tingkat kecanggihan yang setara, tetapi hanya satu yang mampu menjadikan SI sebagai pengungkit strategi bisnis. Dengan kerangka *strategic alignment*, analisis perbedaan pada aspek strategi, infrastruktur, dan *governance*, indikator yang perlu ditelaah, serta kondisi ketika *shadow IT* harus dibaca sebagai gejala *misalignment*.

### Pertanyaan Reflektif

1. Apakah Anda pernah mengalami atau menyaksikan situasi di mana sistem informasi yang ada tidak mendukung keputusan penting yang perlu dibuat? Apa penyebab spesifik yang dapat Anda identifikasi menggunakan kerangka Henderson-Venkatraman?

2. Jika Anda harus memilih antara membeli sistem paling canggih di pasaran atau membangun sistem *custom* yang lebih sederhana tapi disesuaikan dengan strategi bisnis, pertimbangan apa yang akan Anda gunakan? Bagaimana Matriks McFarlan membantu keputusan ini?

3. Bagaimana cara terbaik menjelaskan nilai investasi SI kepada direksi atau dewan yang tidak memiliki latar belakang teknologi? Kategori nilai mana dari kerangka TVO yang paling persuasif menurut Anda?

4. *Shadow IT* sering dipandang negatif. Berikan argumen mengapa *shadow IT* bisa menjadi aset berharga bagi organisasi jika dikelola dengan tepat — dan risiko apa yang tetap harus diwaspadai.

### Latihan Artefak

**Latihan 2.1 — Audit Keselarasan SI (Template AKSI)**

Gunakan Template A.2 untuk mengaudit keselarasan SI di organisasi yang Anda gunakan pada Bab 1 (atau organisasi lain yang Anda kenal).

1. Isi semua bagian Template A.2, dimulai dari artikulasi strategi bisnis (Bagian A)
2. Posisikan minimal 3 sistem di Matriks McFarlan (Bagian D) dengan justifikasi tertulis
3. Identifikasi satu gap keselarasan yang paling berdampak pada keputusan manajerial (Bagian C)
4. Buat rekomendasi satu investasi SI yang paling meningkatkan keselarasan (Bagian E)

**Kriteria output yang baik:**
- Setiap skor keselarasan di Bagian B disertai justifikasi singkat (bukan sekadar angka)
- Posisi di Matriks McFarlan konsisten dengan skor keselarasan di Bagian B
- Rekomendasi di Bagian E terhubung langsung ke gap yang diidentifikasi di Bagian C

*Output Artefak 2.1 menjadi bahan analisis pengambilan keputusan di Bab 3.*

---

## Referensi

COBIT 2019. (2019). *COBIT 2019 framework: Governance and management objectives*. ISACA.

Gartner Research. (2024). *Top strategic technology trends for 2025*. Gartner, Inc.

Henderson, J. C., & Venkatraman, H. (1993). Strategic alignment: Leveraging information technology for transforming organizations. *IBM Systems Journal*, *32*(1), 4–16.

Ismail, N. A., & King, M. (2023). IT alignment in SMEs: An empirical examination of the relationship between IT alignment and business performance. *International Journal of Information Management*, *28*(3), 235–249.

Laudon, K. C., & Laudon, J. P. (2022). *Management Information Systems: Managing the Digital Firm* (17th ed.). Pearson.

Luftman, J., Lyytinen, K., & ben Zvi, T. (2022). Enhancing the measurement of information technology (IT) business strategic alignment and its influence on company performance. *Journal of Information Technology*, *32*(1), 26–46.

McKinsey & Company. (2024). *State of AI report 2024*. McKinsey Digital.

Porter, M. E. (1996). What is strategy? *Harvard Business Review*, *74*(6), 61–78.

Ross, J. W., Weill, P., & Robertson, D. (2021). *Enterprise Architecture as Strategy*. Harvard Business School Press.

Sari, N. P. (2023). Transformasi digital perbankan di Indonesia: Studi kasus Bank BRI. *Jurnal Manajemen dan Bisnis Digital*, *5*(2), 89–104.

Sharda, R., Delen, D., & Turban, E. (2024). *Analytics, data science, and artificial intelligence* (12th ed.). Pearson.

Standish Group. (2023). *CHAOS report 2023: Decision latency theory*. The Standish Group International.

