# OUTLINE DETAIL — BAB 10
## Pemodelan Proses Bisnis

> **Bagian:** V — Perancangan Solusi SI  
> **Level:** Lanjutan  
> **Estimasi Halaman:** 15–18  
> **Reader Outcome:** Pembaca mampu **membuat** model proses bisnis menggunakan *swimlane diagram* dan notasi BPMN dasar, **menganalisis** proses AS-IS untuk mengidentifikasi *bottleneck*, dan **merancang** model TO-BE yang menjadi dasar perancangan SI.

---

### SEK 10.1 — PEMBUKA

**Hook:** Bank Perkreditan Rakyat (BPR) di Jawa Timur mengeluhkan "proses kredit terlalu lama — 14 hari." Ketika diminta menggambar proses kreditnya, tidak ada satu orang pun di BPR yang bisa menjelaskan secara konsisten ada berapa langkah, siapa melakukan apa, dan di mana data berpindah tangan. Proses yang tidak bisa divisualisasikan tidak bisa dianalisis — apalagi diperbaiki.

**Opening Bridge (dari Bab 9):**
> Bab 9 memetakan kebutuhan informasi per level manajemen. Sekarang pertanyaannya: di dalam proses bisnis mana informasi tersebut diproduksi, diproses, dan disampaikan? Bab ini memperkenalkan pemodelan proses bisnis sebagai langkah pertama menerjemahkan kebutuhan informasi menjadi desain SI yang konkret.

**Central Question:**
> *Mengapa proses bisnis harus divisualisasikan sebelum SI dirancang — dan bagaimana manajer menggunakan model AS-IS dan TO-BE untuk mengidentifikasi bottleneck informasi dan merancang perbaikan?*

---

### SEK 10.2 — MODEL UTAMA (Gambar 10.1)

**Nama Model:** Siklus Pemodelan Proses Bisnis

```mermaid
graph LR
    ASIS[Identifikasi Proses AS-IS] --> DOC[Dokumentasi Swimlane/BPMN]
    DOC --> ANALYZE[Analisis Bottleneck & Redundansi]
    ANALYZE --> GAP[Analisis Gap]
    GAP --> TOBE[Desain TO-BE]
    TOBE --> IMPL[Implementasi TO-BE]
    IMPL --> MONITOR[Monitor & Evaluasi]
    MONITOR -.->|continuous improvement| ASIS
```

**Penjelasan Node:**
- **Identifikasi Proses AS-IS** — memetakan proses yang berjalan saat ini apa adanya, tanpa idealisasi. Wawancara pelaku, observasi langsung, analisis dokumen.
- **Dokumentasi Swimlane/BPMN** — memvisualisasikan proses dalam notasi standar: siapa (aktor), melakukan apa (aktivitas), kapan (urutan), dan informasi apa yang berpindah.
- **Analisis Bottleneck & Redundansi** — mengidentifikasi titik-titik di mana proses macet (bottleneck), data di-copy manual (redundansi), atau informasi hilang (information loss).
- **Analisis Gap** — membandingkan AS-IS dengan best practice atau kebutuhan informasi dari Bab 9. Gap ini menjadi spesifikasi perbaikan.
- **Desain TO-BE** — merancang proses masa depan yang menghilangkan bottleneck dan mendukung kebutuhan informasi. SI dirancang untuk mendukung TO-BE, bukan AS-IS.
- **Implementasi & Monitor** — implementasi proses baru + SI, diikuti evaluasi berkelanjutan. Proses bisnis hidup — ia berevolusi.

---

### SEK 10.3 — DEFINISI KUNCI

📌 **Proses Bisnis** (*Business Process*)
Serangkaian aktivitas terstruktur yang saling terkait, dilakukan oleh satu atau lebih aktor, yang menerima input dan menghasilkan output bernilai bagi pelanggan atau stakeholder.
**Relevansi manajerial:** SI dirancang untuk mendukung proses bisnis — bukan sebaliknya. Manajer yang tidak memahami proses bisnisnya sendiri tidak bisa menspesifikasikan SI yang tepat.

📌 **Swimlane Diagram**
Diagram alur yang membagi proses berdasarkan aktor/unit/departemen menggunakan "jalur renang" horizontal atau vertikal, menunjukkan siapa bertanggung jawab atas aktivitas mana.
**Relevansi manajerial:** Swimlane membuat visibilitas accountability — manajer bisa langsung melihat di mana handoff terjadi, di mana informasi berpindah aktor, dan di mana bottleneck mungkin muncul.

📌 **BPMN** (*Business Process Model and Notation*)
Standar notasi internasional (OMG) untuk memodelkan proses bisnis menggunakan simbol-simbol formal: event (lingkaran), activity (kotak), gateway (diamond), dan sequence flow (panah).
**Relevansi manajerial:** BPMN adalah "bahasa" universal antara manajer dan tim teknis. Manajer tidak perlu menguasai semua simbol — cukup subset dasar untuk bisa berkomunikasi dengan developer.

📌 **AS-IS vs TO-BE**
AS-IS: model proses yang berjalan saat ini. TO-BE: model proses yang diinginkan di masa depan. Gap antara keduanya menjadi landasan perancangan SI.
**Relevansi manajerial:** Organisasi yang langsung merancang SI tanpa model AS-IS sering mengotomasi proses yang sudah rusak — "paving the cow path."

---

### SEK 10.4 — KONSEP INTI (6 sub-seksi)

**10.4.1 Mengapa Proses Bisnis Harus Dimodelkan Sebelum SI Dirancang**
- **Argumen:** Merancang SI tanpa memahami proses bisnis seperti membangun jalan tol tanpa memetakan lalu lintas — hasilnya mungkin cepat tetapi menuju arah yang salah. Model proses memastikan SI mendukung alur kerja nyata, bukan asumsi developer.
- **Data pendukung:** Hammer & Champy (1993) menunjukkan bahwa BPR (*Business Process Reengineering*) yang didahului pemodelan proses menghasilkan peningkatan efisiensi 60-90% — vs hanya 10-20% jika SI dipasang tanpa analisis proses.
- **Contoh:** SIMRS yang dirancang berdasarkan "best practice" vendor, tanpa memodelkan proses rawat jalan AS-IS, menghasilkan sistem yang memaksa perawat melakukan 3× input data manual karena alur vendor tidak cocok dengan SOP rumah sakit.

**10.4.2 Swimlane Diagram: Membuat Accountability Terlihat**
- **Argumen:** Swimlane adalah alat paling intuitif bagi manajer untuk memahami proses lintas-fungsi. Ia menjawab tiga pertanyaan sekaligus: siapa, apa, dan kapan.
- **Elemen kunci:** Lane (aktor), Activity (kotak), Decision (diamond), Flow (panah), Handoff (panah lintas-lane).
- **Contoh:** Proses pengajuan cuti: Karyawan → Manager → HR → Sistem → Karyawan. Setiap handoff lintas-lane berpotensi menjadi bottleneck informasi.

**10.4.3 BPMN Dasar untuk Manajer: Empat Simbol yang Cukup**
- **Argumen:** BPMN memiliki puluhan simbol, tetapi manajer cukup memahami 4: *Start/End Event* (lingkaran), *Task/Activity* (kotak rounded), *Gateway* (diamond untuk decision/parallel), *Sequence Flow* (panah).
- **Penekanan:** Bab ini bukan tutorial BPMN teknis — melainkan literasi BPMN agar manajer bisa berkomunikasi dengan analis dan developer menggunakan "bahasa" yang sama.
- **Data pendukung:** Dumas et al. (2021) menekankan bahwa 80% kebutuhan pemodelan manajerial bisa ditangani dengan subset 4-5 simbol BPMN dasar.

**10.4.4 AS-IS Analysis: Memetakan Realitas Tanpa Idealisasi**
- **Argumen:** AS-IS harus memetakan proses yang *benar-benar* berjalan — bukan proses yang ada di SOP manual yang mungkin sudah ketinggalan zaman. Sering kali ada "shadow process" yang dilakukan karyawan sebagai workaround.
- **Teknik:** Wawancara + observasi + document tracing. Jangan hanya tanya — amati dan verifikasi.
- **Contoh:** SOP resmi: "verifikasi data oleh supervisor." Realita AS-IS: supervisor tidak pernah memverifikasi karena volume terlalu tinggi — staf langsung approve sendiri.

**10.4.5 Identifikasi Bottleneck dan Redundansi Informasi**
- **Argumen:** Setelah AS-IS dipetakan, identifikasi titik-titik masalah: bottleneck (titik macet), redundansi (data yang di-copy berkali-kali), information loss (data hilang antar handoff), unnecessary loops (persetujuan berulang tanpa nilai tambah).
- **Data pendukung:** Rata-rata proses bisnis mengandung 30-40% aktivitas non-value-adding (Dumas et al., 2021).
- **Tabel diagnostik:**

| Pola Masalah | Indikator | Dampak | Intervensi SI |
|-------------|-----------|--------|--------------|
| Bottleneck | Antrian panjang di satu titik | Lead time meningkat | Otomasi titik bottleneck |
| Redundansi data | Entry data yang sama di ≥2 form | Error rate tinggi | Single entry + database terpusat |
| Information loss | Data hilang antar handoff aktor | Keputusan tanpa data lengkap | Workflow system + audit trail |
| Unnecessary loop | ≥3 approval untuk hal rutin | Birokrasi berlebihan | Exception-based approval |

**10.4.6 Dari AS-IS ke TO-BE: Merancang Proses Masa Depan**
- **Argumen:** TO-BE bukan sekadar "AS-IS minus bottleneck" — ia harus mempertimbangkan kebutuhan informasi (Bab 9), kemampuan teknologi (Bab 12), dan strategi organisasi (Bab 2).
- **Prinsip desain TO-BE:** (1) Eliminate activities that don't add value, (2) Automate repetitive tasks, (3) Integrate information across functions, (4) Enable real-time visibility.
- **Contoh:** AS-IS: proses kredit BPR 14 hari, 23 langkah, 7 handoff manual. TO-BE: 5 hari, 12 langkah, 2 handoff manual — sisanya diotomasi oleh SI.

---

### SEK 10.5 — KOMPARASI (Tabel 10.1)

**Judul:** "Flowchart vs BPMN vs Use Case Diagram: Kapan Menggunakan Mana?"

| Dimensi | Flowchart | BPMN | Use Case Diagram |
|---------|-----------|------|-----------------|
| Tujuan | Visualisasi alur logika | Model proses bisnis standar | Identifikasi interaksi user-sistem |
| Audiens | Umum, semua level | Manajer + analis + developer | Analis + developer |
| Kompleksitas | Rendah | Menengah-tinggi | Menengah |
| Standar | Tidak formal | ISO/OMG formal | UML (semi-formal) |
| Multi-aktor | Terbatas | Excellent (swimlane built-in) | Ya (aktor terpisah) |
| Tools | Paper, Visio, Lucidchart | Bizagi, Camunda, Signavio | StarUML, Visual Paradigm |
| Kapan dipakai | Proses sederhana, linear | Proses lintas-fungsi, sebelum desain SI | Saat spesifikasi kebutuhan fungsional |
| Keterbatasan | Tidak scalable untuk proses kompleks | Learning curve untuk notasi lengkap | Tidak menunjukkan alur waktu |

💡 **Insight:** Banyak manajer UMKM Indonesia cukup dengan flowchart sederhana. BPMN menjadi penting ketika proses melibatkan ≥3 departemen dan akan diimplementasikan dalam workflow system. Use case paling relevan di fase development — bukan fase analisis manajerial.

---

### SEK 10.6 — REALITAS LAPANGAN (3 fenomena)

**Fenomena 1: BPR di Jawa Timur — Proses Kredit 14 Hari yang Ternyata Hanya Butuh 3 Hari Kerja Efektif**
> Sebuah BPR di Jawa Timur memodelkan proses kredit AS-IS mereka. Hasilnya mengejutkan: dari 14 hari kalender, hanya 3 hari kerja efektif yang benar-benar value-adding. 11 hari sisanya: menunggu dokumen dari nasabah (5 hari), menunggu approval pimpinan (3 hari), dan re-entry data manual ke 3 sistem berbeda (3 hari). SI baru yang dirancang berdasarkan TO-BE — digitalisasi input nasabah, mobile approval, dan single-entry — memangkas proses menjadi 5 hari.

💡 **Insight:** Pemodelan proses bisnis sering mengungkap "hidden waste" yang tidak terlihat oleh siapapun karena tidak ada yang pernah menvisualisasikan alur lengkap secara end-to-end.

**Fenomena 2: "Paving the Cow Path" — Mengotomasi Proses yang Rusak**
> Istilah klasik dalam BPR: "paving the cow path" — membangun jalan beraspal di jalur yang dilalui sapi, tanpa bertanya apakah jalur itu optimal. Banyak organisasi Indonesia melakukan hal ini: mengotomasi proses AS-IS tanpa menganalisis apakah proses itu sendiri perlu diubah. Hasilnya: SI yang canggih tetapi menjalankan proses yang buruk — lebih cepat, tetapi tetap salah arah.

💡 **Insight:** SI harus dirancang untuk mendukung proses TO-BE, bukan mengotomasi proses AS-IS yang mungkin sudah *broken by design*.

**Fenomena 3: Toyota Production System — Visualisasi Proses sebagai Budaya**
> Toyota menjadikan visualisasi proses (*Value Stream Mapping*) sebagai budaya, bukan proyek. Setiap jalur produksi memiliki "process board" yang memvisualisasikan alur material dan informasi. Hasilnya: setiap karyawan — dari operator hingga manajer — bisa melihat bottleneck, waste, dan peluang perbaikan. Toyota membuktikan bahwa visualisasi proses bukan exercise akademik — ia adalah fondasi continuous improvement.

💡 **Insight:** Pemodelan proses bisnis paling efektif bukan sebagai proyek one-time sebelum implementasi SI, tetapi sebagai praktik berkelanjutan yang menjadi bagian budaya organisasi.

---

### SEK 10.7 — SALAH KAPRAH (⚠️)

⚠️ **Jebakan 1:** *"Diagram proses bisnis itu urusan analis sistem, bukan manajer"*
> **Mengapa salah:** Manajer adalah pemilik proses bisnis. Jika manajer menyerahkan pemodelan sepenuhnya ke analis, hasilnya adalah model yang technically correct tetapi business-irrelevant. Analis tidak memahami nuansa dan workaround yang terjadi di lapangan.
> **Koreksi:** Manajer harus terlibat minimal di 3 titik: validasi AS-IS, masukan untuk TO-BE, dan review akhir model.

⚠️ **Jebakan 2:** *"Kita sudah tahu prosesnya, tidak perlu digambar"*
> **Mengapa salah:** Setiap orang dalam organisasi memiliki pemahaman berbeda tentang proses — bahkan untuk proses yang "semua orang tahu." Survey Dumas et al. (2021) menunjukkan bahwa ketika 5 orang diminta menggambar proses yang sama, hasilnya 5 diagram berbeda. Tanpa visualisasi, organisasi bekerja dengan asumsi — bukan fakta.
> **Koreksi:** "Jika Anda tidak bisa menggambarnya, Anda tidak benar-benar memahaminya." Lakukan exercise: minta 3 orang menggambar proses yang sama — perbedaannya akan mengejutkan.

⚠️ **Jebakan 3:** *"BPMN itu terlalu teknis untuk manajemen"*
> **Mengapa salah:** BPMN lengkap memang teknis — tetapi subset dasar (4-5 simbol) tidak lebih sulit dari flowchart. Manajer tidak perlu menjadi BPMN expert; mereka perlu "literate" agar bisa membaca dan memvalidasi model yang dibuat analis.
> **Koreksi:** Belajar 4 simbol BPMN dasar: event (start/end), task, gateway, flow. Itu cukup untuk 80% kebutuhan komunikasi manajer-analis.

---

### SEK 10.8 — STUDI KASUS (📊)

**📊 Studi Kasus Dasar — BPR: Pemodelan Proses Kredit untuk Menghilangkan Bottleneck**

❌ **Kondisi Awal:**
BPR melayani 200+ nasabah kredit per bulan. Proses kredit memakan 14 hari. Nasabah mengeluh lama; kompetitor (fintech) menawarkan 3 hari. Manajemen mengusulkan: "beli software loan origination system."

✅ **Setelah Pemodelan AS-IS:**
Tim memodelkan 23 langkah proses kredit dalam swimlane diagram (4 lane: Nasabah, CS, Analis Kredit, Pimpinan). Ditemukan: 11 hari non-value-adding, 3 titik bottleneck utama, 2 titik redundansi data.

| Bottleneck | Penyebab | Waktu Terbuang | Solusi TO-BE |
|-----------|----------|----------------|-------------|
| Input dokumen nasabah | Pengumpulan fisik + fotokopi | 5 hari | Upload digital via mobile app |
| Approval pimpinan | Menunggu pimpinan di kantor | 3 hari | Mobile approval + delegation rule |
| Entry data ulang | 3 sistem berbeda, no integration | 3 hari | Single entry + API integration |

💡 **Pelajaran:** Software mahal tidak menyelesaikan masalah jika proses yang mendasarinya belum diperbaiki. Pemodelan AS-IS mengungkap bahwa 79% waktu proses kredit bukan value-adding — dan solusi yang tepat bukan "SI yang lebih canggih" tetapi "proses yang lebih lean."

**📊 Studi Kasus Lanjutan — Toyota: Value Stream Mapping sebagai DNA Organisasi**

❌ **Kondisi Awal (era pre-TPS):**
Manufaktur otomotif tradisional: batch production, inventory menumpuk, informasi mengalir lambat dari lantai produksi ke manajemen, defect ditemukan di akhir proses.

✅ **Setelah Value Stream Mapping:**
Toyota memvisualisasikan seluruh alur material DAN informasi. Setiap stasiun kerja memiliki "andon board" yang menampilkan status real-time. Kanban card menjadi information system fisik yang mengontrol flow.

| Dimensi | Sebelum Visualisasi | Setelah Value Stream Mapping |
|---------|-------------------|------------------------------|
| Lead time | 30 hari | 3 hari |
| Inventory days | 60 hari | 5 hari |
| Defect rate | 5% | 0.03% |
| Information flow | Batch report mingguan | Real-time visual board |
| Problem detection | Di akhir line | Di titik terjadinya (andon) |

💡 **Pelajaran:** Toyota membuktikan bahwa visualisasi proses bukan hanya alat analisis — ia adalah manajemen. Ketika setiap orang bisa "melihat" proses, masalah terdeteksi lebih cepat, improvement lebih sering, dan SI menjadi perpanjangan natural dari visual management yang sudah ada.

---

### SEK 10.9 — TEMPLATE PRAKTIS (🔧)

**Nama:** Worksheet Diagram AS-IS

```
TEMPLATE A.10 — WORKSHEET DIAGRAM AS-IS

Tanggal         : ________________________________________
Proses          : ________________________________________
Analis          : ________________________________________

═══════════════════════════════════════════════════════════════

A. IDENTIFIKASI PROSES
   Nama proses          : ________________________________________
   Pemicu (trigger)     : ________________________________________
   Output akhir         : ________________________________________
   Aktor terlibat       : ________________________________________

B. DAFTAR AKTIVITAS (urut dari awal sampai akhir)
   | No | Aktivitas | Aktor | Input | Output | Waktu | Value-Adding? |
   |----|-----------|-------|-------|--------|-------|---------------|
   | 1  | _________ | _____ | _____ | ______ | _____ | [ ] Ya [ ] Tidak |
   | 2  | _________ | _____ | _____ | ______ | _____ | [ ] Ya [ ] Tidak |
   | 3  | _________ | _____ | _____ | ______ | _____ | [ ] Ya [ ] Tidak |
   | 4  | _________ | _____ | _____ | ______ | _____ | [ ] Ya [ ] Tidak |
   | 5  | _________ | _____ | _____ | ______ | _____ | [ ] Ya [ ] Tidak |
   | 6  | _________ | _____ | _____ | ______ | _____ | [ ] Ya [ ] Tidak |
   | 7  | _________ | _____ | _____ | ______ | _____ | [ ] Ya [ ] Tidak |
   | 8  | _________ | _____ | _____ | ______ | _____ | [ ] Ya [ ] Tidak |

C. IDENTIFIKASI MASALAH
   Bottleneck (titik macet)        : ________________________________________
   Redundansi data                 : ________________________________________
   Information loss                : ________________________________________
   Unnecessary loops               : ________________________________________

D. RINGKASAN ANALISIS
   Total waktu proses              : ________________________________________
   Waktu value-adding              : ________________________________________
   Persentase non-value-adding     : ________________________________________
   Prioritas perbaikan             : ________________________________________

E. SKETSA SWIMLANE (gambar di kertas/whiteboard, lampirkan)
   Lanes: _____ | _____ | _____ | _____
```

---

### SEK 10.10 — PETA KONSEP (Gambar 10.2)

```mermaid
mindmap
  root((Pemodelan Proses Bisnis))
    Notasi & Tools
      Flowchart
      Swimlane Diagram
      BPMN dasar
      Value Stream Mapping
    Analisis AS-IS
      Dokumentasi proses nyata
      Identifikasi bottleneck
      Redundansi informasi
      Non-value-adding activities
    Desain TO-BE
      Eliminasi waste
      Otomasi repetitif
      Integrasi informasi
      Real-time visibility
    Anti-pattern
      Paving the cow path
      Model di atas kertas saja
      Skip AS-IS langsung TO-BE
    Kaitan SI
      Input untuk Bab 11
      Proses → Spesifikasi SI
      Continuous improvement
```

---

### SEK 10.11 — RANGKUMAN

**Takeaway utama:**
1. Proses bisnis yang tidak divisualisasikan tidak bisa diperbaiki — setiap orang memiliki pemahaman berbeda tentang proses yang "semua orang tahu."
2. Swimlane diagram adalah alat paling intuitif bagi manajer: menunjukkan siapa, apa, dan kapan secara simultan.
3. BPMN lengkap memang teknis, tetapi manajer cukup menguasai 4 simbol dasar untuk berkomunikasi efektif dengan tim teknis.
4. AS-IS harus memetakan realitas — bukan SOP resmi yang mungkin sudah ketinggalan zaman. "Shadow process" sering kali lebih informatif.
5. Rata-rata proses bisnis mengandung 30-40% aktivitas non-value-adding — pemodelan proses mengungkap hidden waste ini.
6. SI harus dirancang untuk mendukung proses TO-BE, bukan mengotomasi proses AS-IS yang sudah rusak ("paving the cow path").

**Closing Bridge (ke Bab 11):**
> Setelah proses bisnis dimodelkan dan TO-BE dirancang, langkah selanjutnya: bagaimana menerjemahkan model proses ini menjadi spesifikasi SI yang bisa dipahami oleh tim teknis? Bab 11 membahas perancangan konseptual SI — jembatan antara "proses yang diinginkan" dan "sistem yang akan dibangun."

🔥 **Final Statement:**
> "Proses bisnis yang tidak divisualisasikan adalah proses yang tidak bisa diperbaiki — karena masalah yang tidak terlihat tidak akan pernah diperbaiki."

---

### SEK 10.12 — LATIHAN & REFLEKSI

**Pertanyaan Refleksi:**
1. Pilih satu proses di organisasi Anda yang melibatkan minimal 3 departemen. Apakah ada dokumentasi resmi prosesnya? Apakah dokumentasi itu masih akurat?
2. Berikan contoh "paving the cow path" — proses yang diotomasi tetapi seharusnya diubah terlebih dulu.
3. Mengapa Toyota menjadikan visualisasi proses sebagai budaya, bukan proyek? Apa pelajarannya bagi organisasi di Indonesia?

**Tugas Artefak:**
> Gunakan Template A.10 (Worksheet Diagram AS-IS) untuk memodelkan satu proses bisnis sederhana (5–8 aktivitas) yang Anda kenal. Identifikasi minimal 2 bottleneck dan 1 redundansi data. Sketsa swimlane diagram di kertas atau whiteboard.

---

### REFERENSI BAB 10

1. Dumas, M., La Rosa, M., Mendling, J., & Reijers, H. A. (2021). *Fundamentals of Business Process Management* (3rd ed.). Springer.
2. Satzinger, J. W., Jackson, R. B., & Burd, S. D. (2022). *Systems Analysis and Design in a Changing World* (8th ed.). Cengage Learning.
3. Bortoluzzi, G., Kadic-Maglajlic, S., & Balboni, B. (2022). Facing the challenges of digital transformation in manufacturing. *Journal of Business Research*, *140*, 209–219.
4. White, S. A. (2004). *Introduction to BPMN*. IBM Corporation.
5. Hammer, M., & Champy, J. (1993). *Reengineering the Corporation*. HarperBusiness.
6. Ohno, T. (1988). *Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production*. Productivity Press.
7. Rother, M., & Shook, J. (2003). *Learning to See: Value Stream Mapping*. Lean Enterprise Institute.
8. Laudon, K. C., & Laudon, J. P. (2022). *Management Information Systems* (17th ed.). Pearson.

---

### QUALITY GATES CHECK

```
[✓] Gate 1 — THINK   : Mengubah pandangan dari "proses sudah jelas, tidak perlu digambar" ke "visualisasi adalah prasyarat perbaikan"
[✓] Gate 2 — APPLY   : Template A.10 langsung applicable untuk memodelkan proses bisnis nyata
[✓] Gate 3 — REFLECT : Pembaca merefleksikan apakah organisasinya pernah mengotomasi proses yang seharusnya diubah terlebih dulu
```
