# OUTLINE DETAIL — BAB 4
## Sistem Perusahaan dan Integrasi Lintas Fungsi

> **Bagian:** II — SI dalam Proses Bisnis  
> **Level:** Menengah  
> **Estimasi Halaman:** 18–22  
> **Reader Outcome:** Pembaca mampu **menjelaskan** arsitektur sistem perusahaan (ERP/CRM/SCM) dan **mengevaluasi** faktor keberhasilan serta kegagalan integrasinya.

---

### SEK 4.1 — PEMBUKA

**Hook:** Pada tahun 1999, Hershey Company menghabiskan $112 juta untuk implementasi ERP. Hasilnya? Mereka tidak bisa mengirimkan permen Halloween tepat waktu — kerugian senilai $150 juta dalam satu kuartal. Bukan karena teknologinya buruk, tetapi karena integrasinya dikelola seperti proyek teknis, bukan transformasi organisasi.

**Opening Bridge (dari Bab 3):**
> Bab 3 menunjukkan bahwa SI fungsional yang berdiri sendiri menciptakan silo yang menghambat keputusan. Solusinya? Enterprise System — platform terintegrasi yang menyatukan data dan proses lintas fungsi. Tetapi integrasi yang dijanjikan ERP/CRM/SCM ternyata bukanlah jaminan otomatis. Bab ini membahas mengapa.

**Central Question:**
> *Bagaimana arsitektur enterprise system mengintegrasikan data lintas fungsi, dan mengapa implementasinya jauh lebih sulit dari yang dijanjikan vendor?*

---

### SEK 4.2 — MODEL UTAMA (Gambar 4.1)

**Nama Model:** Model Integrasi Enterprise System

```mermaid
graph TD
    ERP[ERP — Inti Proses] -->|data terpusat| DW[Data Warehouse]
    CRM[CRM — Pelanggan] -->|data pelanggan| DW
    SCM[SCM — Rantai Pasokan] -->|data supply| DW
    DW --> BI[BI & Analytics]
    BI --> DEC[Pengambilan Keputusan Manajer]
    DEC -->|feedback strategi| ERP
    ERP <-->|integrasi proses| CRM
    ERP <-->|integrasi logistik| SCM
    CRM <-->|demand signal| SCM
```

**Penjelasan Node:**
- **ERP (Enterprise Resource Planning)** — platform inti yang mengintegrasikan modul keuangan, manufacturing, procurement, dan HR dalam satu database; menjadi tulang punggung proses bisnis terpadu
- **CRM (Customer Relationship Management)** — mengelola seluruh siklus hidup pelanggan dari akuisisi hingga retensi; mengubah data interaksi menjadi insight relasional
- **SCM (Supply Chain Management)** — mengoptimasi aliran barang, informasi, dan uang dari supplier hingga pelanggan akhir; visibilitas end-to-end rantai pasokan
- **Data Warehouse** — repositori data terintegrasi yang mengkonsolidasikan data dari ERP, CRM, dan SCM untuk analisis lintas-sistem
- **BI & Analytics** — mengekstrak insight dari data terintegrasi untuk mendukung keputusan strategis dan operasional
- **Pengambilan Keputusan Manajer** — ujung dari seluruh arsitektur: manajer menggunakan informasi terintegrasi untuk keputusan yang tidak bisa diambil dari data satu sistem saja
- **Garis dua arah (↔)** — integrasi bukan satu arah; setiap subsistem saling memberi dan menerima data secara dinamis

---

### SEK 4.3 — DEFINISI KUNCI

📌 **Sistem Perusahaan** (*Enterprise System*)
Platform terintegrasi (ERP/CRM/SCM) yang menyatukan data dan proses lintas fungsi bisnis dalam satu infrastruktur. (lihat Bab 3 untuk definisi SI Fungsional sebagai pembanding)
**Relevansi manajerial:** Manajer harus memahami bahwa enterprise system bukan "software besar" — ia adalah keputusan arsitektural yang menentukan bagaimana informasi mengalir di seluruh organisasi.

📌 **ERP (Enterprise Resource Planning)**
Sistem terintegrasi yang mengelola proses bisnis inti — keuangan, produksi, procurement, SDM — dalam satu database terpusat, menghilangkan duplikasi data dan memungkinkan visibilitas real-time lintas departemen.
**Relevansi manajerial:** Keputusan mengadopsi ERP bukan keputusan IT — ia adalah keputusan transformasi organisasi yang mempengaruhi cara kerja setiap departemen, dan manajer puncak harus terlibat langsung.

📌 **Integrasi Data** (*Data Integration*)
Proses menggabungkan data dari berbagai sumber dan sistem menjadi satu pandangan yang konsisten, akurat, dan dapat diakses oleh seluruh pemangku kepentingan organisasi.
**Relevansi manajerial:** Tanpa integrasi data yang benar, enterprise system hanya menjadi "silo yang lebih mahal" — data ada di satu platform tapi tetap tidak bisa dipercaya untuk keputusan.

📌 **Vendor Lock-in**
Kondisi ketergantungan organisasi pada satu vendor teknologi yang membuat perpindahan ke alternatif lain menjadi sangat mahal dan berisiko, baik secara finansial maupun operasional.
**Relevansi manajerial:** Manajer harus mempertimbangkan vendor lock-in sejak awal seleksi — bukan setelah 5 tahun saat biaya switching sudah terlalu besar untuk dinegosiasikan.

---

### SEK 4.4 — KONSEP INTI (6 sub-seksi)

**4.4.1 ERP: Arsitektur, Modul, dan Filosofi Integrasi**
- **Argumen:** ERP bukan kumpulan modul — ia adalah filosofi bahwa seluruh organisasi harus berbicara dalam "satu bahasa data". Arsitektur modular (Finance, HR, Manufacturing, Procurement) terhubung melalui database tunggal.
- **Data pendukung:** Pasar ERP global bernilai $52 miliar (2023) dan diprediksi $78 miliar (2028), dengan 64% adopsi baru berbasis cloud (Gartner, 2024).
- **Contoh Indonesia:** Astra International mengimplementasikan SAP ERP di seluruh grup perusahaan — dari otomotif hingga agribisnis — menyatukan data keuangan 200+ entitas.

**4.4.2 CRM: Mengelola Relasi Pelanggan Berbasis Data**
- **Argumen:** CRM modern melampaui database kontak — ia mengintegrasikan data interaksi multichannel (email, telepon, media sosial, toko fisik) menjadi satu profil pelanggan yang memandu strategi retensi dan cross-selling.
- **Data pendukung:** Setiap $1 yang diinvestasikan di CRM menghasilkan rata-rata $8,71 return (Nucleus Research, 2023).
- **Contoh Indonesia:** Telkomsel menggunakan CRM untuk mengelola 170+ juta pelanggan, memungkinkan segmentasi dan personalisasi penawaran berdasarkan pola penggunaan.

**4.4.3 SCM: Optimasi Rantai Pasokan Digital**
- **Argumen:** SCM menjadi kritikal di era global: gangguan di satu node (pandemi, konflik geopolitik) berdampak ke seluruh rantai. SI rantai pasokan menjadi "mata dan telinga" manajer untuk visibilitas end-to-end.
- **Data pendukung:** Perusahaan dengan SCM digital matang mengalami 50% lebih sedikit disruption impact dibanding yang manual (McKinsey Supply Chain Report, 2023).
- **Contoh:** Disrupsi global 2020–2022 membuktikan: perusahaan dengan visibilitas rantai pasokan real-time (seperti Unilever) pulih 2× lebih cepat dibanding yang mengandalkan koordinasi manual.

**4.4.4 Integrasi vs Silorisasi: Biaya Tersembunyi Silo Informasi**
- **Argumen:** Silo bukan hanya ketidaknyamanan — ia memiliki biaya terukur: duplikasi data, inkonsistensi laporan, keputusan terlambat, dan opportunity cost dari cross-functional insight yang hilang.
- **Data pendukung:** IDC (2023) mengestimasi bahwa organisasi menengah kehilangan rata-rata $3,1 juta per tahun akibat silo data — termasuk waktu yang dihabiskan untuk merekonsiliasi data yang seharusnya terintegrasi.
- **Contoh:** Dua departemen di perusahaan yang sama sering menghasilkan angka berbeda untuk metrik yang sama karena sumber data berbeda — ini menciptakan "perang spreadsheet" yang menghabiskan waktu kepemimpinan.

**4.4.5 Tantangan Implementasi Enterprise System**
- **Argumen:** 55–75% implementasi ERP melebihi budget dan jadwal (Standish Group, 2023). Penyebab utama bukan teknologi, melainkan: resistensi perubahan, customization berlebihan, dan kurangnya keterlibatan manajemen puncak.
- **Data pendukung:** Top 3 faktor kegagalan ERP: (1) Kurangnya change management (67%), (2) Scope creep (55%), (3) Data migration problems (48%) — Panorama Consulting, 2023.
- **Contoh Indonesia:** Proyek ERP di beberapa BUMN mengalami over-budget hingga 200% karena customization yang diminta setiap direktorat tanpa governance yang jelas.

**4.4.6 Tren: ERP Berbasis Cloud dan AI-Enhanced Enterprise**
- **Argumen:** Era on-premise ERP yang mahal dan kaku sedang berakhir. ERP berbasis cloud (SAP S/4HANA Cloud, Oracle Cloud) menawarkan skalabilitas dan biaya yang lebih predictable. AI mulai masuk: automated reconciliation, predictive demand, intelligent workflow.
- **Data pendukung:** 64% implementasi ERP baru pada 2023 berbasis cloud, naik dari 37% pada 2019 (Gartner, 2024).
- **Contoh:** SAP memposisikan AI assistant "Joule" di seluruh modul S/4HANA Cloud — contoh evolusi natural AI di enterprise system, bukan bolt-on terpisah.

---

### SEK 4.5 — KOMPARASI (Tabel 4.1)

**Judul:** "ERP vs CRM vs SCM: Fokus, Data, Pengguna, dan Nilai Bisnis"

| Dimensi | ERP | CRM | SCM |
|---------|-----|-----|-----|
| **Fokus Utama** | Proses bisnis internal | Relasi pelanggan | Rantai pasokan end-to-end |
| **Data Inti** | Keuangan, HR, produksi | Interaksi, preferensi, lifecycle pelanggan | Inventory, logistics, supplier performance |
| **Pengguna Utama** | CFO, COO, manajer operasi | CMO, sales manager, service team | Supply chain manager, procurement |
| **Nilai Bisnis** | Efisiensi operasional, single source of truth | Revenue growth, customer retention | Cost optimization, resilience |
| **Risiko Implementasi** | Scope creep, change resistance | User adoption rendah | Supplier data quality |
| **TCO Tipikal** | Sangat Tinggi ($1M–$100M+) | Menengah–Tinggi | Menengah–Tinggi |
| **Tren Cloud** | SAP S/4HANA Cloud, Oracle Cloud | Salesforce, HubSpot | Coupa, Blue Yonder |
| **Integrasi AI** | Automated reconciliation | Predictive lead scoring | Demand forecasting |

💡 **Insight:** Kunci sukses bukan memilih ERP, CRM, atau SCM terbaik — melainkan merancang arsitektur di mana ketiga sistem bertukar data secara mulus, sehingga manajer bisa mengambil keputusan berdasarkan gambaran utuh organisasi, bukan potongan-potongan data dari sistem yang terpisah.

---

### SEK 4.6 — REALITAS LAPANGAN (3 fenomena)

**Fenomena 1: "ERP Syndrome" di BUMN Indonesia**
> Beberapa BUMN Indonesia sudah mengadopsi SAP ERP dengan investasi ratusan miliar rupiah. Namun, survei internal (BPK, 2022) menunjukkan bahwa 45% modul yang dibeli tidak digunakan secara aktif — karena proses bisnis yang seharusnya berubah ternyata dipaksa tetap sama. ERP mahal tanpa transformasi proses = investasi sia-sia.

💡 **Insight:** ERP tanpa perubahan proses bisnis dan budaya organisasi bagaikan membeli mobil baru tapi tetap berkendara di jalan yang sama; kecepatannya tidak berubah.

**Fenomena 2: SME vs Enterprise — Dilema Ukuran dan Kompleksitas**
> 92% UMKM Indonesia belum mengadopsi enterprise system apapun (Kemenkop, 2023). Penyebabnya bukan hanya biaya, tetapi juga persepsi bahwa ERP/CRM/SCM "hanya untuk perusahaan besar." Padahal, opsi cloud-based seperti ERPNext (open source), Odoo, dan Zoho sudah tersedia dengan biaya terjangkau.

💡 **Insight:** Enterprise system bukan tentang ukuran perusahaan — ia tentang ambisi pertumbuhan. UMKM yang ingin naik kelas harus mulai berpikir tentang integrasi data sejak dini, bukan setelah kompleksitas sudah terlalu besar untuk dikelola manual.

**Fenomena 3: Post-Implementation Depression — "Kenapa Sistem Baru Ini Lebih Ribet?"**
> Fenomena umum di 6–18 bulan setelah go-live ERP: produktivitas turun, keluhan meningkat, dan muncul nostalgia "sistem lama lebih enak." Panorama Consulting (2023) melaporkan 72% perusahaan mengalami productivity dip pasca-implementasi. Ini normal — disebut *J-curve effect* — tetapi tanpa komunikasi yang baik dari manajemen, ia bisa menghancurkan kepercayaan terhadap proyek.

💡 **Insight:** Keberhasilan enterprise system bukan diukur di hari go-live, melainkan 12–24 bulan setelahnya — saat organisasi sudah melewati kurva J dan mulai merasakan manfaat yang dijanjikan.

---

### SEK 4.7 — SALAH KAPRAH (⚠️)

⚠️ **Jebakan 1:** *"ERP = solusi semua masalah, tinggal install"*
> **Mengapa salah:** ERP adalah platform, bukan solusi. Ia hanya efektif jika proses bisnis sudah dianalisis, data dimigrasikan dengan benar, dan pengguna dilatih secara menyeluruh. Implementasi ERP tanpa transformasi proses adalah resep kegagalan.
> **Koreksi:** Sebelum bicara ERP, tanyakan: "Apakah proses bisnis kami sudah siap diintegrasikan, atau masih perlu dibenahi terlebih dahulu?"

⚠️ **Jebakan 2:** *"Makin mahal sistem ERP, makin sukses implementasinya"*
> **Mengapa salah:** Hershey ($112M, gagal) vs Procter & Gamble ($300M, berhasil) — perbedaan bukan di harga, melainkan di pendekatan: P&G menginvestasikan 40% budget untuk change management dan training, Hershey hanya 15%.
> **Koreksi:** Budget terbesar ERP seharusnya bukan untuk lisensi, melainkan untuk manusia: training, change management, dan data cleansing.

⚠️ **Jebakan 3:** *"CRM hanya untuk tim penjualan"*
> **Mengapa salah:** CRM modern adalah platform lintas-fungsi: tim marketing menggunakannya untuk campaign management, customer service untuk case management, dan manajemen untuk customer insight strategis.
> **Koreksi:** CRM harus dilihat sebagai *single customer view platform* yang melayani seluruh organisasi, bukan tool departemen penjualan.

---

### SEK 4.8 — STUDI KASUS (📊)

**📊 Studi Kasus Dasar — BPJS Kesehatan: Integrasi Sistem untuk 200+ Juta Peserta**

❌ **Kondisi Awal:**
BPJS Kesehatan diluncurkan 2014 dengan infrastruktur SI yang belum terintegrasi — rumah sakit menggunakan sistem berbeda, data peserta terfragmentasi, dan klaim diproses secara manual di banyak titik.

✅ **Solusi & Transformasi:**
Pengembangan platform P-Care (Primary Care) dan V-Claim yang mengintegrasikan data peserta, fasilitas kesehatan, dan klaim dalam satu sistem. Bridging system menghubungkan SIMRS rumah sakit dengan database BPJS Kesehatan.

| Dimensi | 2014 | 2023 |
|---------|------|------|
| Peserta terintegrasi | 120 juta | 266 juta |
| Kecepatan klaim | 30+ hari | 7–14 hari |
| FKTP terkoneksi | 40% | 96% |
| Digital finger print | 0 | 187 juta |

💡 **Pelajaran:** Integrasi sistem di skala nasional menunjukkan bahwa tantangan terbesar bukan teknologi, melainkan standarisasi proses dan data di ribuan institusi yang berbeda.

**📊 Studi Kasus Lanjutan — Hershey vs P&G: Kontras Implementasi ERP**

❌ **Hershey (1999) — Kegagalan:**
Implementasi simultan SAP ERP + CRM + SCM dalam 30 bulan (biasanya 48 bulan). Big-bang go-live tepat sebelum peak season Halloween. Hasilnya: $150 juta kerugian revenue dalam satu kuartal karena sistem tidak bisa memproses pesanan.

✅ **P&G (1999-2005) — Keberhasilan:**
Implementasi SAP bertahap (phased) selama 6 tahun. Setiap fase: pilot → evaluate → refine → expand. Budget 40% untuk change management. Hasilnya: operational savings $500 juta per tahun setelah stabilisasi.

| Dimensi | Hershey | P&G |
|---------|---------|-----|
| Pendekatan | Big bang (simultan) | Phased (bertahap) |
| Timeline | 30 bulan (dipaksa) | 6 tahun (realistis) |
| Budget change management | 15% | 40% |
| Involvement C-level | Rendah | Sangat Tinggi |
| Hasil jangka pendek | Kegagalan katastrofik | Produktivitas dip terkendali |
| ROI jangka panjang | Negatif (recovery 3 tahun) | $500M annual savings |

💡 **Pelajaran:** Dua perusahaan, teknologi yang sama, budget yang sebanding — perbedaan hasilnya bukan teknologi, melainkan pendekatan implementasi dan komitmen manajemen. Enterprise system adalah proyek organisasi, bukan proyek IT.

---

### SEK 4.9 — TEMPLATE PRAKTIS (🔧)

**Nama:** Checklist Kesiapan Enterprise System

```
TEMPLATE A.4 — KESIAPAN ENTERPRISE SYSTEM

Nama Organisasi     : ________________________________________
Sistem yang Dievaluasi: [ ] ERP  [ ] CRM  [ ] SCM  [ ] Lainnya: ______
Tanggal Evaluasi    : ________________________________________

═══════════════════════════════════════════════════════════════

DIMENSI 1: KESIAPAN PROSES BISNIS
Proses sudah terdokumentasi?        : [ ] Ya  [ ] Sebagian  [ ] Tidak
Gap proses utama yang teridentifikasi: ________________________________________
Proses siap distandarkan?            : [ ] Ya  [ ] Perlu penyesuaian besar

DIMENSI 2: KESIAPAN DATA
Kualitas data saat ini (1-5)         : ____
Data master sudah terstandar?        : [ ] Ya  [ ] Sebagian  [ ] Tidak
Rencana data cleansing               : ________________________________________

DIMENSI 3: KESIAPAN SDM
Sponsor C-level teridentifikasi?     : [ ] Ya  [ ] Tidak
Change champion di tiap departemen?  : [ ] Ya  [ ] Tidak
Budget training (% dari total)       : _____%
Rencana change management            : ________________________________________

DIMENSI 4: KESIAPAN TEKNIS
Infrastruktur memadai?               : [ ] Ya  [ ] Perlu upgrade
Opsi deployment                      : [ ] On-premise  [ ] Cloud  [ ] Hybrid
Kebutuhan integrasi dengan sistem lama: ________________________________________

DIMENSI 5: KESIAPAN FINANSIAL
Total budget tersedia                : Rp ________________________________________
Alokasi breakdown:
  Lisensi/subscription               : _____%
  Implementasi & konsultan            : _____%
  Training & change management        : _____%
  Contingency                         : _____%

═══════════════════════════════════════════════════════════════

SKOR KESIAPAN (hitung manual):
  Total Ya / (total pertanyaan Ya/Tidak): ____ / ____
  Level kesiapan: [ ] Siap  [ ] Siap dengan catatan  [ ] Belum siap

REKOMENDASI TOP-3:
1. ________________________________________
2. ________________________________________
3. ________________________________________
```

---

### SEK 4.10 — PETA KONSEP (Gambar 4.2)

```mermaid
mindmap
  root((Enterprise System & Integrasi))
    ERP
      Modul Keuangan
      Modul HR
      Modul Manufacturing
      Modul Procurement
      Database Terpusat
    CRM
      Customer Lifecycle
      Multichannel Data
      Segmentasi & Personalisasi
      Sales Pipeline
    SCM
      Supplier Management
      Inventory Optimization
      Logistics & Distribution
      Demand Forecasting
    Integrasi
      Data Warehouse
      BI & Analytics
      Single Source of Truth
      API & Middleware
    Tantangan
      Change Management
      Data Migration
      Vendor Lock-in
      J-Curve Effect
    Tren
      Cloud ERP
      AI-Enhanced Enterprise
      Composable Architecture
```

---

### SEK 4.11 — RANGKUMAN

**Takeaway utama:**
1. Enterprise system (ERP/CRM/SCM) adalah jawaban arsitektural atas masalah silo informasi yang dibahas di Bab 3 — ia menyatukan data dan proses dalam satu platform.
2. ERP bukan "software besar yang di-install" — ia adalah transformasi cara seluruh organisasi bekerja dengan data. Tanpa perubahan proses dan budaya, ERP menjadi investasi sia-sia.
3. CRM modern melampaui fungsi penjualan — ia adalah platform *single customer view* yang melayani pemasaran, layanan, dan analitik strategis.
4. SCM digital menjadi kritikal di era disruption — visibilitas real-time rantai pasokan bukan lagi kemewahan, melainkan keharusan.
5. 55–75% implementasi ERP melebihi budget dan jadwal. Faktor utama kegagalan bukan teknologi, melainkan change management, scope creep, dan data migration.
6. Cloud ERP dan AI-enhanced enterprise adalah tren yang mengubah cost structure dan kapabilitas — membuat enterprise system lebih accessible bahkan untuk organisasi menengah.
7. Keputusan enterprise system harus melibatkan manajemen puncak sejak hari pertama — ini bukan proyek IT, melainkan proyek transformasi organisasi.

**Closing Bridge (ke Bab 5):**
> Enterprise system menghasilkan volume data yang masif. Tetapi data mentah dari ERP, CRM, dan SCM belum berarti apa-apa bagi manajer. Bab 5 membawa kita ke pertanyaan fundamental: bagaimana data diubah menjadi informasi yang actionable — dan mengapa data harus diperlakukan sebagai aset organisasi, bukan sekadar output sistem.

🔥 **Final Statement:**
> "Enterprise system bukan tentang menyatukan teknologi, tetapi tentang menyatukan cara berpikir seluruh organisasi terhadap data."

---

### SEK 4.12 — LATIHAN & REFLEKSI

**Pertanyaan Refleksi:**
1. Mengapa implementasi ERP yang identik (vendor sama, budget sama) bisa berhasil di satu perusahaan dan gagal total di perusahaan lain? Identifikasi minimal 3 faktor pembeda dari perspektif manajerial.
2. Jika UMKM belum mampu mengadopsi ERP besar seperti SAP, opsi enterprise system apa yang realistis untuk mereka? Argumentasikan.
3. Analisis *J-curve effect*: mengapa produktivitas turun setelah go-live, dan apa yang seharusnya dilakukan manajemen untuk mengelola ekspektasi?
4. Evaluasi risiko vendor lock-in: dalam konteks organisasi Indonesia, apakah open-source ERP (ERPNext, Odoo) layak menjadi alternatif? Pertimbangkan pro dan kontra.

**Tugas Artefak:**
> Gunakan Template A.4 (Checklist Kesiapan Enterprise System) untuk mengevaluasi kesiapan satu organisasi nyata terhadap implementasi ERP/CRM/SCM. Buat rekomendasi 1 halaman berdasarkan hasil checklist.

---

### REFERENSI BAB 4

1. Monk, E., & Wagner, B. (2022). *Concepts in Enterprise Resource Planning* (5th ed.). Cengage Learning.
2. Ali, M., & Miller, L. (2021). ERP system implementation in large enterprises. *Journal of Enterprise Information Management*, *34*(1), 299–320.
3. Tasevska, F., Damm, R., & Daneva, M. (2022). Empirical study on ERP systems customization for SMEs. *Enterprise Information Systems*, *16*(2), 247–270.
4. Standish Group. (2023). *Chaos report 2023: Beyond infinity*. The Standish Group International.
5. Hendricks, K. B., Singhal, V. R., & Stratman, J. K. (2007). The impact of enterprise systems on corporate performance. *Journal of Operations Management*, *25*(1), 65–82.
6. Gartner Research. (2024). *Magic Quadrant for Cloud ERP for Service-Centric Enterprises*. Gartner, Inc.
7. Panorama Consulting. (2023). *ERP Report 2023*. Panorama Consulting Solutions.
8. McKinsey & Company. (2023). *Supply chain resilience report 2023*. McKinsey Operations.
9. Nucleus Research. (2023). *CRM pays back $8.71 for every dollar spent*. Nucleus Research.
10. Laudon, K. C., & Laudon, J. P. (2022). *Management Information Systems* (17th ed.). Pearson.
11. IDC. (2023). *The cost of data silos*. International Data Corporation.
12. Kemenkop. (2023). *Laporan digitalisasi UMKM Indonesia 2023*. Kementerian Koperasi dan UKM RI.

---

### QUALITY GATES CHECK

```
[✓] Gate 1 — THINK   : Mengubah pandangan dari "ERP = software" ke "ERP = transformasi organisasi"
[✓] Gate 2 — APPLY   : Template A.4 langsung applicable untuk evaluasi kesiapan enterprise system
[✓] Gate 3 — REFLECT : Pembaca merefleksikan apakah organisasinya siap untuk enterprise system dan apa yang perlu disiapkan
```
